O Gartner fez um levantamento sobre como deverá ser a recuperação pós-pandemia. Afinal, seus impactos assimétricos em várias partes da empresa evoluirão ao longo de três fases de recuperação pandêmica. Usando a estrutura do Gartner, os líderes executivos podem planejar possíveis resultados diversos, moldar respostas estratégicas e desenvolver planos de cenários.
Com isso em mente, fizemos um resumo do estudo, que pode ser encontrado no site do próprio instituto.
Crise pandêmica: um evento compartilhado com impactos desiguais
No início de 2020, o COVID-19 se tornou uma pandemia mundial. Portanto, políticos e líderes executivos responderam com bloqueios em todo o país ou em toda a região de todas as empresas não essenciais. Vários países estão começando a sair do primeiro impacto imediato. E aqui, mudanças profundas nos modelos de negócios estão se materializando positiva e negativamente.
Por exemplo, empresas de vários setores foram forçadas a reduzir drasticamente suas operações. Algumas, infelizmente, precisaram fechar permanentemente. Contudo, também há exemplos de expansão de operações para grandes e pequenas empresas.
- Empresas como a Amazon, Walmart, FedEx e PepsiCo estão contratando para atender a picos de demanda. A Amazon alegou que uma demanda sem precedentes por seus serviços está desencadeando a contratação de 100.000 novos funcionários.
- A Confrere é uma startup escandinava que fornece consultas de vídeo individuais destinadas à profissionais de saúde, como terapeutas e médicos. No primeiro trimestre de 2020 a empresa desenvolveu um produto que estava lutando para romper no mercado relativamente tradicional da saúde. Particularmente em seu mercado nativo da Escandinávia. No entanto, duas semanas após o COVID-19, a Confrere agora possui 70% de todos os clínicos gerais noruegueses (GP) e 40% de todos GPs dinamarqueses como assinantes.
Dessa forma, os líderes executivos devem levar em consideração uma série de resultados possívei: positivo, negativo e inteiramente novo. Esses resultados se tornarão efetivamente cenários que permitem aos líderes executivos pensar no futuro.
Ou seja, os líderes executivos podem planejar onde reduzir custos, atribuir recursos e investir mais para cada um dos resultados possíveis. Afinal, isso aumentará sua capacidade de recuperação pós-pandemia.
Fases da recuperação pós-pandemia
As empresas passarão por três fases antes da recuperação pós-pandemia.
O bloqueio, ou lockdown, coloca a empresa na fase de resposta
O primeiro gatilho, o bloqueio iniciado pelo governo, visa reduzir as taxas de infecção limitando as interações físicas. Ou seja, nesse ponto, a economia e a atividade social, mais ou menos, paralisam-se. Com isso, as empresas entram na fase de resposta. Durante esta fase, os líderes executivos avaliam as medidas imediatas, impactos do bloqueio à empresa e respondem com decisões de curto prazo sobre o atual modelo de negócios e modelo operacional. Para a maioria dos líderes executivos, essa fase geralmente assume duas formas principais:
Impactos negativos imediatos na empresa
Necessidade de um desligamento ou reconfiguração drástica da empresa. Por exemplo, muitas companhias aéreas aterraram mais de 80% de seus aviões e reduziram drasticamente o número de funcionários cumprindo seus papéis normais.
Impactos positivos imediatos na empresa
Isso, na empresa em que a demanda por serviços e serviços da empresa crescem rapidamente. Por exemplo, serviços de mercearia e entrega online viram a demanda crescer exponencialmente. Eles tiveram, inclusive, que limitar a capacidade dos clientes de usar seus serviços (por exemplo, Amazon limitando pedidos não essenciais).
A reabertura move a empresa para a fase de recuperação
Após um período de bloqueio, a pressão do público e a necessidade de retomar a economia força os legisladores a reabrir mercados e áreas públicas. À medida que reabrem, as empresas passam para a fase de recuperação. Entretanto, esta fase de recuperação não significa estar “de volta aos negócios, como de costume”. Aliás, os líderes executivos devem levar em consideração a seguinte dinâmica que dificulta a fase de recuperação:
A reabertura da sociedade não ocorrerá como um único evento
Ao invés disso, a reabertura provavelmente ocorrerá com uma abordagem faseada que varia por setor e região ao longo de meses. Por exemplo, na reabertura, uma região pode abrir progressivamente subsetores. Serviços “quase essenciais”, como cuidados pessoais e serviços sociais podem ser os primeiros a reabrir. Contudo, levará um longo período de tempo até que subsetores não essenciais (como eventos e locais esportivos) sejam abertos novamente.
A reabertura para empresas individuais também pode ocorrer como uma série de eventos
Conforme as sociedades reabrem, mesmo nos níveis setorial e empresarial, é provável que a reabertura ocorra como uma série gradual de eventos. Normalmente, a reabertura começará com um alto nível de medidas preventivas adicionais. É o caso de um número máximo de clientes em uma loja ou número máximo de pessoas em um único local. Contudo, essas medidas serão gradualmente relaxadas conforme a sociedade progride. Isso exigirá que os líderes planejem a abertura gradual de suas empresas específicas.
A reabertura pode ser imediatamente seguida por outro bloqueio
Se o COVID-19 começar a se espalhar novamente, como ocorreu em Cingapura, o lockdown pode voltar. Isso levaria a um cenário de bloqueio de várias ondas, já que a região e indústria oscilariam entre bloqueio e reabertura. Embora reabrir a sociedade e retornar uma nova normalidade continue sendo o objetivo a longo prazo, a qualquer momento, a pandemia pode evoluir, exigindo um novo bloqueio.
Para líderes executivos, isso significa que eles não devem tomar qualquer progresso como um dado. Pelo contrário, os líderes executivos devem permanecer vigilantes acerca da pandemia e preparados para responder rápida e decisivamente, caso a sociedade mostre sinais de recaída.
A fase de recuperação será quase tão caótica quanto o bloqueio
Quando mercados e áreas públicas reabrirem, a necessidade de aumentar a escala para atender à demanda reprimida pode sobrecarregar a cadeia de suprimentos e operações voltadas para o cliente.
A fase de recuperação pode desafiar as empresas, tanto operacional quanto financeiramente
A fase de recuperação não será uma fase uniforme. Ela provavelmente será moldada por vários requisitos regulamentares em rápida mudança. Portanto, a fase de recuperação forçará as empresas operacionalmente e financeiramente. Em termos de operações, as empresas podem perguntar: “Como cumprir os regulamentos e ainda fornecer atendimento ao cliente?” E financeiramente, as empresas podem perguntar: “Podemos operar uma empresa lucrativa de curto e longo prazo, de acordo com os regulamentos atuais – ou estamos melhor como empresa adiando a abertura? “
A fase de recuperação será marcada por um cenário financeiro e comercial em constante mudança
Subsídios do governo, fusões e aquisições, reestruturações financeiras e protecionismo comercial dificultam a previsão de como as empresas se sairão e como a concorrência mudará. Essa incerteza também incluirá agendas conflitantes. Por exemplo, muitos países provavelmente incentivarão campanhas de “compra local” para manter os gastos dentro de suas fronteiras. Contudo, o alto desemprego levará as pessoas a gastarem menos e buscarem preços melhores, ou seja, das grandes redes.
Como resultado, os líderes executivos devem se preparar para que a fase de recuperação seja tão exigente quanto o período de bloqueio (se não mais).
O “novo normal” mais estável move a empresa para a fase de renovação
Uma vez estabelecido o ambiente caótico da fase de recuperação, as empresas vivenciarão o verdadeiro “novo normal”. Ou seja, o futuro começa a se tornar mais “planejável”. Afinal, nesse ponto, as sociedades começam a normalizar.
Na renovação, as relações comerciais internacionais são retomadas e estabelecem novos padrões comerciais globais. A ajuda financeira patrocinada pelos governos começa a diminuir gradualmente e as empresas podem acelerar seus planos de se renovar. A longo prazo, os líderes executivos podem retomar um planejamento mais estratégico devido a esses fatores:
O cenário competitivo será menos caótico
Contudo, será mais transparente e menos impulsionado por forças não econômicas, como forças políticas e sociais.
As curvas de oferta e demanda variam menos
Ao menos em comparação com as duas fases anteriores, será mais fácil definir a transformação digital. Afinal, será mais simples confirmar como clientes, funcionários e parceiros desejam que recursos digitais façam parte de suas interações e operações.
Diferentes caminhos na pandemia
Cada parte de uma empresa seguirá caminhos definidos no contexto dos gatilhos e fases discutidos. Afinal, um número infinito de caminhos é possível, pois cada parte de uma empresa navega na pandemia.
A estrutura para recuperação-pós pandemia do Gartner propõe cinco caminhos principais explicados para permitir que líderes executivos e suas equipes comecem a planejar. Esses cinco caminhos podem ser usados como estão ou aprimorados para representar a maioria das jornadas que uma empresa passará pela pandemia.
Entretanto, os líderes executivos não devem ver os caminhos como um destino. Ao invés disso, eles devem agir durante a fase de recuperação para influenciar como a empresa sairá da pandemia.
Retorno
O caminho padrão para uma empresa é retornar aos níveis normais de atividade. Durante o período de bloqueio parcial, os impactos podem ter sido drásticos, mas temporários. Portanto, a vida acabará voltando ao normal.
O principal desafio a ser planejado aqui é um retorno gradual e otimizado dinamicamente às operações assim que o bloqueio recuar. Em alguns casos, a demanda reprimida pode exigir que as operações aumentem muito rapidamente para níveis mais altos do que antes do bloqueio. Em outros casos, o aumento será gradual para atender à demanda à medida que for aumentando.
As empresas podem querer retornar a um “normal” pré-pandêmico. Contudo, os clientes e as práticas da indústria podem ter mudado para sempre. Por exemplo, os clientes agora estão mais propensos a participar de consultas remotas, tornando-a parte permanente de muitos setores.
Redução
Os líderes executivos devem ter equipes de planejamento prontas para antecipar medidas para três situações.
- A demanda não retorna aos níveis pré-pandêmicos;
- A oferta não tem capacidade para atender a demanda;
- Uma empresa reduz deliberadamente as operações em uma área da empresa em favor de outro (por exemplo, desligar os canais físicos em favor do digital canais).
Aposentadoria
O caminho de aposentadoria geralmente é utilizado quando uma ou as duas situações existem:
- Os modelos de negócios ou operacionais já estavam com problemas antes do COVID-19;
- A empresa deseja excluir deliberadamente uma parte do negócio em favor de mudar para uma empresa recém-reinventada.
Os líderes executivos não devem pensar no caminho da aposentadoria como totalmente negativo. Afinal, ele pode conduzir a uma reinvenção deliberada ou venda de partes do negócio.
Reinvenção
Algumas partes de uma empresa seguirão esse caminho para se tornarem mais fortes do que eram antes da pandemia. As reinvenções geralmente vêm de empresas que descobriram que o atual modelo de negócios está sob pressão do COVID-19 e que existe uma necessidade (ou oportunidade) de alterar o modelo operacional ou de negócios.
Esse caminho agressivo é frequentemente associado a se tornar um negócio mais digital. Contudo, essas “reinvenções” digitais consistem em mais do que adicionar novos canais, automatizar operações ou tornar operações remotas. Elas também podem envolver a busca de novos fontes de receita.
O digital não é o único motor da reinvenção. Fusões, aquisições e consolidações também criarão empresas reinventadas. A reinvenção também pode ser sustentada pela própria pandemia. Por exemplo, fabricantes que trocaram de ferramentas para fabricar equipamentos de proteção individual (EPI) ou desinfetante para as mãos podem manter permanentemente uma divisão de saúde pós-pandemia.
Reescalada
Esse caminho é seguido por partes da empresa que se beneficiaram significativamente da situação de bloqueio. Essas empresas, ou partes delas, podem estar crescendo. Entretanto, o COVID-19 agora exige que lidem com um crescimento significativo, geralmente exponencial.
Portanto, a chave para essas empresas é redimensionar os negócios e operar modelos para lidar com o grande aumento de volume. Como resultado, as empresas podem transformar impactos imediatos e de curto prazo do COVID-19 em negócios sustentáveis a longo prazo.
As mudanças necessárias podem incluir:
- Nova arquitetura ou infraestrutura (geralmente baseada em XaaS) para lidar com exponencial crescimento;
- Alterações na equipe, bem como nas estruturas de liderança para lidar com ordem de magnitude e aumentos no tamanho organizacional e na base de clientes;
- Maior governança e otimização de negócios conforme a importância da área aumenta em relação a toda a empresa;
- Esforços contínuos de marketing e estratégias de preços e promoções que mantenham a demanda.
Como usar a estrutura de planejamento
Os líderes executivos e suas equipes devem usar a estrutura de duas maneiras:
- Usando-a para facilitar a discussão
- Modificando-a para criar informações específicas a cenários empresariais distintos
O objetivo não é usar a estrutura para produzir um conjunto preciso de previsões. Na verdade, essa estrutura fornece aos tomadores de decisão uma linguagem comum para fases e caminhos através da pandemia. Dessa maneira, a estrutura pode ser usada para discutir qualquer situação de planejamento. Desde o planejamento de uma estratégia digital revisada, até para pensar em como a força de trabalho operará em cada caminho ou resultado.
Por outro lado, os líderes executivos podem modificar a estrutura a fim de adequá-la à realidade de seu ambiente. Contudo, isso exigirá que as equipes de planejamento tragam outras contribuições para prever a duração das fases e especificar quais resultados estão sendo avaliados.
Planejamento de ações para a recuperação pós-pandemia
É difícil, mas muito importante, prever como as partes da empresa navegarão na pandemia. Porém, também é importante reconhecer que partes da empresa podem percorrer caminhos diferentes à medida que saem da pandemia. Por exemplo, uma unidade de negócios, produto ou serviço pode enfrentar uma redução de demanda após a pandemia e acabar seguindo o caminho de redução.
Entretanto, outra parte da empresa pode ter visto grandes aumentos de volume durante a pandemia. Por isso esses caminhos são importantes. Afinal, os líderes executivos devem planejar ações que apoiem e influenciem bons resultados na recuperação pós-pandemia.
Independentemente disso, qualquer resultado requer previsão, planejamento e investimento.
Principais conclusões
A natureza assimétrica da crise complicará os esforços de recuperação pós-pandemia. Ou seja, os impactos serão positivos e negativos, variando de acordo com a região, indústria, produto e serviço.
Portanto, previsões generalizadas ou agregadas serão menos eficazes. Por exemplo, previsões do PIB para todo o país ou previsões para toda a indústria que mostram uma única curva serão consideradas alto nível demais para um planejamento mais detalhado.
As empresas passarão por três fases de recuperação pós-pandemia. Ou seja, elas passarão pela:
- Resposta: fase que é acionada por bloqueios recorrentes;
- Recuperação: fase após a reabertura da indústria e da região;
- Renovação: fase que será alcançada somente quando o ambiente se estabilizar mais. Afinal, a qualquer momento, mutações de vírus (ou surtos de novas pandemias) pode forçar as sociedades a voltarem aos confinamentos e a recomeçar a jornada.
Recomendações para uma boa recuperação pós-pandemia
Líderes executivos focados no planejamento estratégico e execução da empresa:
- Use a Estrutura de planejamento pós-pandemia do Gartner para planejar os resultados do cenário para cada parte da empresa. Ou seja, por unidade de negócios, produto ou linha de serviço. Isso ajudará a tornar os recursos e escolhas de investimento mais condizentes com os resultados esperados à medida que emergimos da pandemia.
- Consulte e adapte os conceitos como uma base para o planejamento de cenários mais complexos. Ou seja, aqueles nos quais as sociedades voltam a se renovar após o período de bloqueio.
- Prepare-se durante o primeiro lockdown, pois o período de reabertura será tão caótico quanto o bloqueio foi inicialmente. A partir daí, faça ajustes constantemente no seu planejamento até alcançar um período estável. Ou seja, quando fusões e aquisições, reestruturações e protecionismo comercial diminuírem.
Você pode ter mais informações sobre estratégias de recuperação pós-pandemia na pesquisa original, disponível no site do Gartner. Contudo, este resumo visa ajudá-lo a enxergar possibilidades para as próximas fases da pandemia que assolou o mundo.Talvez dessa forma, seja possível manter seu negócio ou, até mesmo, reinventá-lo de forma a servir melhor o “novo normal”.
Fonte:
Gartner
