O Planejamento Estratégico é um processo onde as organizações definem uma visão ousada e criam um plano com objetivos e metas para alcançar esse futuro. Um ótimo plano estratégico define para onde sua organização está indo, como você vencerá, quem deve fazer o quê e como você revisará e adaptará sua estratégia.
Como sei se minha organização está pronta para começar a construir um plano estratégico?
Antes de iniciar seu plano estratégico, você deve passar por este processo de pré-planejamento para determinar a prontidão de sua organização seguindo estas etapas:
Faça a si mesmo estas perguntas: As condições e os critérios para um planejamento bem-sucedido estão em vigor agora? Podemos prever quaisquer armadilhas que possamos evitar? Existe um momento apropriado para nossa organização iniciar esse processo?
Desenvolva sua equipe e cronograma. Quem supervisionará a implementação como Chief Strategy Officer ou Diretor? Temos pelo menos 12 a 15 outras pessoas-chave em nossa equipe?
Pesquise e colete dados atuais. Encontre os seguintes recursos que sua organização pode ter usado no passado para ajudá-lo com seu novo plano: último plano estratégico, declaração de missão, visão e valores, plano de negócios, registros financeiros, plano de marketing, SWOT, números de vendas ou projeções.
Por fim, revise os dados com seu diretor de estratégia e facilitador e faça as seguintes perguntas: Que tendências vemos? Quaisquer pontos fortes ou fracos óbvios? Estamos seguindo um plano ou apenas acompanhando o mercado?
Visão geral do processo completo de planejamento estratégico:
Introdução ao Planejamento Estratégico
O processo de gestão estratégica consiste em ir do ponto A ao ponto B de forma mais eficaz e eficiente, aproveitar a jornada e aprender com ela. Parte dessa jornada é a estratégia e parte dela é a execução. Ter uma boa estratégia determina “como” você percorre o caminho que selecionou e a execução eficaz garante que você esteja verificando ao longo do caminho. Em média, esse processo pode levar de três a quatro meses. No entanto, nenhuma organização é igual e você pode decidir acelerar seu processo ou desacelerá-lo. Mova-se em um ritmo que funcione melhor para você e sua equipe e aproveite isso como um recurso. Para uma visão mais aprofundada de cada parte da fase de planejamento, você verá um link para o Guia de instruções detalhado na parte superior de cada fase.
Duração da Fase
1-2 semanas (reunião de 1 hora com Proprietário/CEO, Diretor de Estratégia e Facilitador (se necessário) para discutir as informações coletadas e direção para o planejamento contínuo.)
Perguntas a serem feitas:
Quem está em sua equipe de planejamento?
Quem será o proprietário do processo de negócios (Diretor de Estratégia) do planejamento em sua organização?
Daqui a 12 meses, o que você quer ver diferente em sua organização como resultado de embarcar nessa iniciativa?
Resultado:
Os membros da equipe de planejamento são informados sobre suas funções e responsabilidades.
O cronograma de planejamento é estabelecido.
Informações de planejamento existentes e dados secundários coletados.
Grade de ação:
| AÇÃO | QUEM ESTÁ ENVOLVIDO | FERRAMENTAS E TÉCNICAS | DURAÇÃO ESTIMADA |
| Determinar a prontidão organizacional | Proprietário/CEO, Diretor de Estratégia | Avaliação de prontidão | |
| Estabeleça sua equipe de planejamento e cronograma | Proprietário/CEO, Líder de Estratégia | Reunião inicial: 1 hora | |
| Colete e analise informações para ajudar a tomar as próximas decisões estratégicas | Equipe de Planejamento e Equipe Executiva | Reunião de Revisão de Dados: 2 h |
Etapa 1: determinar a prontidão organizacional
Configure seu processo de planejamento para o sucesso – perguntas a serem feitas:
As condições e os critérios para um planejamento bem-sucedido estão em vigor no momento atual? Algumas armadilhas podem ser evitadas?
Este é o momento apropriado para sua organização iniciar um processo de planejamento? Sim ou não? Se não, para onde você vai a partir daqui?
Etapa 2: Desenvolva sua equipe e cronograma
Quem fará parte da sua equipe de planejamento? Você precisa escolher alguém para supervisionar a implementação (Diretor de Estratégia ou Diretor de Estratégia) e então você precisa de alguns dos principais indivíduos e tomadores de decisão para esta equipe. Deve ser um pequeno grupo de aproximadamente 12 a 15 pessoas.
Etapa 3: coletar dados atuais
- Colete as seguintes informações sobre sua organização:
- O último plano estratégico, mesmo que não seja atual
- Declaração de missão, declaração de visão, declaração de valores
- Plano de negócios
- Registros financeiros dos últimos anos
- Plano de marketing
- Outras informações, como SWOT do ano passado, números de vendas e projeções
Etapa 4: revisar os dados coletados:
- Revise os dados coletados na última ação com seu diretor de estratégia e facilitador.
- Que tendências você vê?
- Existem áreas de fraquezas ou pontos fortes óbvios?
- Você tem seguido um plano ou apenas tem acompanhado o mercado?
Conclusão: Pirâmide de Planejamento Estratégico
Um plano estratégico precisa ser adaptável para sobreviver a mudanças ou condições imprevistas. Uma organização que desenvolve e executa um plano estratégico ganha significativamente com a experiência, e começar com um modelo de trabalho e depois construir um plano tangível pode ser mais bem-sucedido para sua organização do que não ter nenhum plano. Ao longo da vida de seu plano estratégico, você pode descobrir que alguns dos pressupostos subjacentes de sua estratégia são falhos ou incompletos. Freqüentemente, a missão e a visão de sua organização podem permanecer as mesmas, enquanto seus objetivos e metas precisarão ser revisados ou atualizados. Quando isso acontecer, você precisará adaptar sua estratégia ou começar o processo novamente. Mas não deixe que isso seja uma armadilha para você. Algumas organizações podem manter um plano estratégico por um ano ou mais, enquanto outras precisam responder às mudanças do mercado com mais frequência. Seja qual for a sua situação, apenas esteja preparado para deixar ir e mudar de estratégia conforme necessário. A ação corretiva precisa ser tomada rapidamente para compensar o ambiente de negócios dinâmico em que a maioria das organizações opera.
Fase 1 do planejamento estratégico: determine sua posição estratégica
Quer mais? Mergulhe profundamente no guia de instruções “Avalie sua posição estratégica”.
Grade de ação:
| AÇÃO | QUEM ESTÁ ENVOLVIDO | FERRAMENTAS E TÉCNICAS | DURAÇÃO ESTIMADA |
| Realize uma varredura de macro e microtendências em seu ambiente e indústria (Environmental Scan) | Equipe Executiva e Equipe de Planejamento | Planilha de varredura ambiental | 2 – 3 semanas |
| Identificar oportunidades e ameaças de mercado e competitivas | Equipe Executiva e Equipe de Planejamento | Pesquisa na web
Feiras Relatórios da indústria |
2 – 3 semanas |
| Esclareça os clientes-alvo e sua proposta de valor | Equipe de marketing, força de vendas e clientes | Pesquisa / feedback do cliente
planilha do cliente |
2 – 3 semanas |
| Reúna e analise o feedback da equipe e dos parceiros para determinar os pontos fortes e fracos | Todos os Funcionários | Pesquisa / feedback dos funcionários | 2 – 3 semanas |
| Synthesize into a SWOT
Solidifique suas vantagens competitivas com base em seus principais pontos fortes |
Líder de Equipe Executiva e Planejamento Estratégico | Planilha SWOT
Mapa de Posicionamento Análise de oportunidades |
Reunião de Posição Estratégica: 2-4 horas |
Etapa 1: identificar questões estratégicas
Questões estratégicas são incógnitas críticas que estão levando você a embarcar em um processo de planejamento estratégico agora. Essas questões podem ser problemas, oportunidades, mudanças de mercado ou qualquer outra coisa que o mantenha acordado à noite e implorando por uma solução ou decisão.
Perguntas a serem feitas:
Como vamos crescer, estabilizar ou retrair para sustentar nossa organização no futuro?
Como diversificaremos nossa receita para reduzir nossa dependência de um grande cliente?
O que devemos fazer para melhorar nossa estrutura de custos e permanecer competitivos?
Como e onde devemos inovar nossos produtos e serviços?
Etapa 2: Realize uma Varredura Ambiental
A realização de uma varredura ambiental ajudará você a entender seu ambiente operacional. Uma varredura ambiental também é chamada de análise PEST, que é um acrônimo para tendências políticas, econômicas, sociais e tecnológicas. Às vezes é útil incluir também tendências ecológicas e legais. Todas essas tendências desempenham um papel na determinação do ambiente geral de negócios.
Etapa 3: conduzir uma análise competitiva
A razão para fazer uma análise competitiva é avaliar as oportunidades e ameaças que podem ocorrer dessas organizações que competem pelo mesmo negócio que você. Você precisa entender o que seus concorrentes estão ou não oferecendo a seus clientes em potencial. Aqui estão algumas outras maneiras importantes pelas quais uma análise competitiva se encaixa no planejamento estratégico:
Para ajudá-lo a avaliar se sua vantagem competitiva é realmente uma vantagem.
Para entender quais são as estratégias atuais e futuras de seus concorrentes para que você possa planejar de acordo.
Para fornecer informações que o ajudarão a avaliar suas decisões estratégicas em relação ao que seus concorrentes podem ou não estar fazendo.
Etapa 4: identificar oportunidades e ameaças
Oportunidades são situações que existem, mas devem ser aproveitadas para que o negócio se beneficie delas.
O que você quer capitalizar?
Perguntas a serem feitas:
- Que novas necessidades dos clientes você poderia atender?
- Quais são as tendências econômicas que beneficiam você?
- Quais são as oportunidades políticas e sociais emergentes?
- Quais nichos seus concorrentes perderam?
Ameaças referem-se a condições externas ou barreiras que podem impedir uma empresa de atingir seus objetivos.
O que você precisa mitigar?
Perguntas para responder:
- Quais são as tendências econômicas negativas?
- Quais são as tendências políticas e sociais negativas?
- Onde os concorrentes estão prestes a morder você?
- Onde você está vulnerável?
- Etapa 5: identificar pontos fortes e fracos
- Pontos fortes referem-se ao que sua empresa faz bem.
O que você quer construir?
Perguntas a serem feitas:
- O que você faz bem (em vendas, marketing, operações, gerenciamento)?
- Quais são suas principais competências?
- O que te diferencia dos seus concorrentes?
- Por que seus clientes compram de você?
- Fraquezas referem-se a quaisquer limitações que uma empresa enfrenta no desenvolvimento ou implementação de uma estratégia.
O que você precisa para escorar?
Perguntas para responder:
- Onde faltam recursos?
- O que você pode fazer melhor?
- Onde você está perdendo dinheiro?
- Em que áreas seus concorrentes têm vantagem?
Etapa 5: Segmentos de Clientes
A segmentação de clientes define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa pretende alcançar ou servir.
A quem estamos agregando valor?
Perguntas a serem feitas:
- Quais necessidades ou desejos definem seu cliente ideal?
- Quais características descrevem seu cliente típico?
- Você pode classificar seus clientes em diferentes perfis usando suas necessidades, desejos e características?
- Você consegue atingir esse segmento por meio de canais de comunicação claros?
Etapa 6: identificar pontos fortes e fracos
Pontos fortes referem-se ao que sua empresa faz bem.
O que você quer construir?
Perguntas a serem feitas:
- O que você faz bem (em vendas, marketing, operações, gerenciamento)?
- Quais são suas principais competências?
- O que te diferencia dos seus concorrentes?
- Por que seus clientes compram de você?
Fraquezas referem-se a quaisquer limitações que uma empresa enfrenta no desenvolvimento ou implementação de uma estratégia.
O que você precisa para escorar?
Perguntas para responder:
Onde faltam recursos?
O que você pode fazer melhor?
Onde você está perdendo dinheiro?
Em que áreas seus concorrentes têm vantagem?
Etapa 7: Desenvolva seu SWOT
Uma análise SWOT é uma maneira rápida de examinar sua organização observando os pontos fortes e fracos internos em relação às oportunidades e ameaças externas. Ao criar uma análise SWOT, você pode ver todos os fatores importantes que afetam sua organização juntos em um só lugar. É fácil de ler, fácil de comunicar e fácil de criar. Pegue as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças que você desenvolveu anteriormente, revise, priorize e combine termos semelhantes. A análise SWOT ajuda você a fazer e responder às seguintes perguntas: “Como você…”
- Desenvolva seus pontos fortes
- Reforce suas fraquezas
- Capitalize suas oportunidades
- Gerencie suas ameaças
Fase 2 do Processo de Planejamento Estratégico: Desenvolvimento da Estratégia
Quer mais? Mergulhe profundamente no guia de instruções “Desenvolvendo sua estratégia”.
Grade de ação
| AÇÃO | QUEM ESTÁ ENVOLVIDO | FERRAMENTAS E TÉCNICAS | DURAÇÃO ESTIMADA |
| Determine seu principal negócio, modelo de negócios e propósito organizacional (missão) | Equipe de Planejamento (Toda a equipe se estiver fazendo uma pesquisa) | Entrevistas executivas
Pesquisa estratégica qualitativa de funcionários selecionados ou todos os funcionários |
2 semanas (coletar dados, revisar e realizar um mini-retiro com a Equipe de Planejamento) |
| Identifique seus valores corporativos (valores) | Equipe de Planejamento (Toda a equipe se estiver fazendo uma pesquisa) | Entrevistas executivas
Pesquisa estratégica qualitativa de funcionários selecionados ou todos os funcionários |
2 semanas (coletar dados, revisar e realizar um mini-retiro com a Equipe de Planejamento) |
| Crie uma imagem de como seria o sucesso em 3-5 anos (visão) | Equipe de Planejamento (Toda a equipe se estiver fazendo uma pesquisa) | Entrevistas executivas
Pesquisa estratégica qualitativa de funcionários selecionados ou todos os funcionários |
2 semanas (coletar dados, revisar e realizar um mini-retiro com a Equipe de Planejamento) |
| Solidifique suas vantagens competitivas com base em seus principais pontos fortes | Equipe de Planejamento (Toda a equipe se estiver fazendo uma pesquisa) | Entrevistas executivas
Pesquisa estratégica qualitativa de funcionários selecionados ou todos os funcionários |
2 semanas (coletar dados, revisar e realizar um mini-retiro com a Equipe de Planejamento) |
| Formule estratégias para toda a organização que expliquem sua base para competir | Equipe de Planejamento (Toda a equipe se estiver fazendo uma pesquisa) | Entrevistas executivas
Pesquisa estratégica qualitativa de funcionários selecionados ou todos os funcionários |
2 semanas (coletar dados, revisar e realizar um mini-retiro com a Equipe de Planejamento) |
| Concorde com as questões estratégicas que você precisa abordar no processo de planejamento | Equipe de Planejamento | Entrevistas executivas
Pesquisa estratégica qualitativa de funcionários selecionados ou todos os funcionários |
2 semanas (coletar dados, revisar e realizar um mini-retiro com a Equipe de Planejamento) |
Etapa 1: Desenvolva sua declaração de missão
A declaração de missão descreve o propósito de uma organização ou a razão de sua existência.
Qual é o nosso propósito? Por que existimos? O que nós fazemos?
Perguntas a serem feitas:
- O que sua organização pretende realizar?
- Por que você trabalha aqui? Por que é especial trabalhar aqui?
- O que aconteceria se não estivéssemos aqui?
Resultado: Uma declaração curta, concisa e concreta que define claramente o escopo da organização.
Etapa 2: descubra seus valores
Sua declaração de valores esclarece o que sua organização representa, acredita e os comportamentos que você espera ver como resultado.
Como nos comportaremos?
Perguntas a serem feitas:
- Quais são os principais não negociáveis que são críticos para o sucesso da empresa?
- Quais são os princípios orientadores que são fundamentais para a forma como operamos nesta organização?
- Que comportamentos você espera ver?
- Se as circunstâncias mudassem e nos penalizassem por manter esse valor fundamental, ainda o manteríamos?
Resultado: Lista resumida de 5 a 7 valores essenciais.
Etapa 3: lançando sua declaração de visão
Uma declaração de visão define seu estado futuro desejado e fornece direção para onde estamos indo como organização.
Onde estamos indo?
Perguntas a serem feitas:
- Como será nossa organização daqui a 5 a 10 anos?
- Como é o sucesso?
- O que aspiramos alcançar?
- Que montanha você está escalando e por quê?
Resultado: Uma imagem do futuro.
Etapa 4: Identifique suas vantagens competitivas
Uma Vantagem Competitiva é a(s) característica(s) de uma organização que permite atender às necessidades de seus clientes melhor do que a concorrência.
No que somos melhores?
Perguntas a serem feitas:
- Quais são seus pontos fortes únicos?
- No que você é melhor no seu mercado?
- Seus clientes ainda valorizam o que está sendo entregue? Pergunte a eles.
- Como suas proposições de valor se comparam no mercado?
Resultado: Uma lista de 2 ou 3 itens que expressam honestamente a base da organização para vencer.
Etapa 5: Elaborando suas estratégias para toda a organização
Suas estratégias são os métodos gerais que você pretende usar para alcançar sua visão. Não importa o nível, uma estratégia responde à pergunta “como”.
Como teremos sucesso?
- Perguntas a serem feitas:
- O seu alvo de mercado ou setor é amplo ou restrito?
- Ampla: escopo de mercado; uma ênfase de mercado relativamente ampla.
- Estreito: limitado a apenas um ou poucos segmentos no mercado
- Sua posição competitiva se concentra no custo total mais baixo ou na diferenciação de produto/serviço ou em ambos?
Resultado: Estabeleça os métodos gerais e abrangentes que você pretende usar para alcançar sua visão.
Etapa 3: Desenvolvimento do Plano Estratégico
Quer mais? Mergulhe profundamente no guia de instruções “Criar seu plano”.
Grade de ação
| AÇÃO | QUEM ESTÁ ENVOLVIDO | FERRAMENTAS E TÉCNICAS | DURAÇÃO ESTIMADA |
| Desenvolva sua estrutura estratégica e defina objetivos/prioridades estratégicas de longo prazo | Equipe Executiva Equipe de Planejamento | Gráfico de comparação de estratégias Mapa de estratégias | Liderança fora do local: 1 – 2 dias |
| Defina metas e medidas organizacionais SMART de curto prazo | Equipe Executiva Equipe de Planejamento | Gráfico de comparação de estratégias Mapa de estratégias | Liderança fora do local: 1 – 2 dias |
| Selecione quais medidas serão seus principais indicadores de desempenho | Equipe Executiva e Diretor Estratégico | Mapa Estratégico | Reunião externa de acompanhamento: 2-4 horas |
Etapa 1 do Processo de Planejamento Estratégico: Use sua SWOT para definir prioridades
Se sua equipe quiser dar o próximo passo na análise SWOT, aplique a Matriz de Alternativas Estratégicas TOWS para ajudá-lo a pensar sobre as opções que você pode seguir. Para fazer isso, combine oportunidades e ameaças externas com seus pontos fortes e fracos internos, conforme ilustrado na matriz abaixo:
Matriz de Alternativas Estratégicas SWOT
| Oportunidades Externas (O) | Ameaças Externas (T) | |
| Forças Internas (S) | Estratégias de Vantagem SO: Estratégias que usam pontos fortes para maximizar oportunidades. | ST Estratégias de proteção: Estratégias que usam pontos fortes para minimizar ameaças. |
| Fraquezas Internas (W) | Estratégias de Conversão WO: Estratégias que minimizam as fraquezas aproveitando as oportunidades. | WT Defensive Strategies: Estratégias que minimizam as fraquezas e evitam ameaças. |
Avalie as opções que você gerou e identifique aquelas que oferecem o maior benefício e que melhor atendem à missão e à visão de sua organização. Adicione isso às outras opções estratégicas que você está considerando.
Etapa 2: Definir objetivos estratégicos de longo prazo
Os Objetivos Estratégicos de Longo Prazo são declarações amplas, contínuas e de longo prazo que abordam de forma holística todas as áreas de sua organização. Em que devemos nos concentrar para alcançar nossa visão? O que são as “pedras grandes”?
Perguntas a serem feitas:
- Quais são as expectativas de nossos acionistas ou partes interessadas em relação ao nosso desempenho financeiro ou resultados sociais?
- Para alcançar nossos resultados, que valor devemos oferecer aos nossos clientes? Qual é a nossa proposta de valor?
- Para fornecer valor, em qual processo devemos nos destacar para entregar nossos produtos e serviços?
- Para conduzir nossos processos, quais habilidades, capacidades e estrutura organizacional devemos ter?
Etapa 3: Definir metas e medidas para toda a organização
Depois de formular seus objetivos estratégicos, você deve traduzi-los em metas e medidas que possam ser claramente comunicadas à sua equipe de planejamento (líderes e/ou membros da equipe). Você deseja definir metas que convertam os objetivos estratégicos em metas de desempenho específicas. Metas eficazes indicam claramente o que, quando, como e quem, e são especificamente mensuráveis. Eles devem abordar o que você precisa fazer no curto prazo (pense em 1 a 3 anos) para atingir seus objetivos estratégicos. As metas de toda a organização são declarações anuais específicas, mensuráveis, atingíveis, responsáveis e com prazo definido. Estas são declarações de resultados que expressam um resultado esperado na organização.
O que é mais importante agora para alcançar nossos objetivos de longo prazo?
Etapa 4: selecione os KPIs
Os principais indicadores de desempenho (KPI) são as principais medidas que terão o maior impacto no avanço de sua organização. Recomendamos que você oriente sua organização com medidas importantes.
Como mediremos nosso sucesso?
Resultado: 5-7 medidas que ajudam você a manter o pulso em seu desempenho. Ao selecionar seus principais indicadores de desempenho, comece perguntando “Quais são as principais medidas de desempenho que precisamos acompanhar para monitorar se estamos atingindo nossas metas?” Esses KPIs incluem as principais metas que você deseja medir e que terão o maior impacto no avanço de sua organização.
Passo 5: Transfira Suas Estratégias para Operações
Itens de ação em cascata e tarefas para cada meta de curto prazo é onde a borracha encontra a estrada – literalmente. Passar de grandes ideias para ação acontece quando a estratégia é traduzida do nível organizacional para o individual. Aqui ampliamos o círculo de pessoas que estão envolvidas no planejamento, pois os gerentes de área funcional e colaboradores individuais desenvolvem suas metas e ações de curto prazo para apoiar a direção organizacional. Mas antes de tomar essa ação, determine se você vai desenvolver um conjunto de planos que se originam diretamente do plano estratégico ou, em vez disso, se você tem planos operacionais, de negócios ou de contas existentes que devem ser sincronizados com as metas organizacionais. Uma armadilha é desenvolver vários conjuntos de metas e ações para diretores e funcionários gerenciarem. Fundamentalmente, neste ponto você passou do planejamento da estratégia para o planejamento das operações; do planejamento estratégico ao planejamento anual. Dito isso, a única maneira de executar a estratégia é alinhar recursos e ações de baixo para cima para conduzir sua visão.
Perguntas a serem feitas
- Como vamos chegar lá em um nível funcional?
- Quem deve fazer o quê e quando realizar e conduzir as metas organizacionais?
- Que questões estratégicas ainda permanecem e precisam ser resolvidas?
Resultado:
Objetivos, ações, medidas e metas funcionais/departamentais para os próximos 12 a 24 meses
Etapa 6: Objetivos em cascata para departamentos e membros da equipe
Agora nos seus Departamentos/Equipas, você precisa criar metas para apoiar os objetivos de toda a organização. Essas metas ainda devem ser SMART e geralmente (curto prazo) algo a ser feito nos próximos 12 a 18 meses. Finalmente, você deve desenvolver um plano de ação para cada meta. Lembre-se novamente do acrônimo SMART ao definir itens de ação e certifique-se de que eles incluam datas de início e término e que alguém tenha atribuído sua responsabilidade. Uma vez que esses itens de ação apoiam seus objetivos previamente estabelecidos, pode ser útil considerar os itens de ação como seus planos imediatos no caminho para alcançar seus objetivos (de curto prazo). Em outras palavras, identifique todas as ações que precisam ocorrer nos próximos 90 dias e continue esse mesmo processo a cada 90 dias até que a meta seja alcançada.
Exemplos de metas em cascata:
1 Aumentar a base de novos clientes.
1.1 Atingir um aumento anual de 15% em novos clientes. (Devido anualmente por 2 anos)
1.1.1 Implementar campanha de marketing para atrair novos mercados. (Marketing, vencimento em 12 meses)
1.1.1.1 Pesquisar as oportunidades em novos mercados para os quais poderíamos nos expandir. (Doug) (Marketing, previsto para 6 meses)
1.1.1.1.1 Concluir um estudo de análise competitiva de nossos mercados atuais e futuros. (Doug) (Marketing, em 60 dias)
1.1.1.2 Desenvolver material de campanha para novos mercados. (Mary) (Marketing, prazo de 10 meses)
1.1.1.2.1 Pesquise os melhores métodos de marketing para atingir novos mercados. (Mary) (Marketing, previsto para 8 meses)
Etapa4: Execução da estratégia e gerenciamento do desempenho
Quer mais? Mergulhe profundamente no guia de instruções “Gerenciando o desempenho”.
Grade de ação
| AÇÃO | QUEM ESTÁ ENVOLVIDO | FERRAMENTAS E TÉCNICAS | DURAÇÃO ESTIMADA |
| Estabelecer cronograma de implementação | Equipe de Planejamento | Plano de execução
Calendário |
1-2 horas |
| Treine sua equipe para usar o OnStrategy para gerenciar sua parte do plano | Equipe de RH, Gerentes de Departamento e Equipes | Material de treinamento
OnStrategy |
1 hora por membro da equipe |
| Revise o progresso e adapte o plano nas Revisões Trimestrais da Estratégia (QBR) | Equipes de Departamento + Equipe Executiva | Agendas de revisão de estratégia
Tópicos Estratégicos para Discussão |
Departamento QBR: 2 horas QBR Organizacional: 4 horas |
Passo 1: Cronograma de Implementação do Plano Estratégico
Implementação é o processo que transforma estratégias e planos em ações para atingir objetivos e metas estratégicas.
Como vamos usar o plano como ferramenta de gestão?
Perguntas a serem feitas:
- Cronograma de comunicação: como e quando você lançará seu plano para sua equipe? Com que frequência você enviará atualizações?
- Líder de Processo: Quem é seu diretor de estratégia?
- Estrutura: Quais são as datas para suas revisões de estratégia (recomendamos pelo menos trimestralmente)?
- Sistema e relatórios: O que você espera que cada membro da equipe venha preparado para essas sessões de revisão de estratégia?
Resultado: Sincronizar seu plano com o “ritmo do seu negócio”.
Uma vez que seus recursos estejam no lugar, você pode definir seu cronograma de implementação. Use as etapas a seguir como seu plano de implementação básico:
- Estabeleça seu sistema de gerenciamento e recompensa de desempenho.
- Organizar reuniões estratégicas mensais e trimestrais com procedimentos de relatórios estabelecidos.
- Estabeleça datas anuais de revisão estratégica, incluindo novas avaliações e uma grande reunião de grupo para uma revisão anual do plano.
Agora você está pronto para iniciar a implantação do plano.
Etapa 2: acompanhamento de metas e ações
As reuniões de estratégia mensais não precisam levar muito tempo – 30 a 60 minutos devem ser suficientes. Mas é importante que os principais membros da equipe relatem seu progresso em direção às metas pelas quais são responsáveis – incluindo relatórios sobre métricas no scorecard que lhes foi atribuído. Usando as medições já estabelecidas, é fácil fazer correções de curso, se necessário. Você também deve se comprometer a revisar seus principais indicadores de desempenho (KPIs) durante essas reuniões regulares.
Sua lista de verificação semestral
Nunca perca de vista que os planos estratégicos são diretrizes, não regras. A cada seis meses ou mais, você deve avaliar a execução da sua estratégia e planejar a implementação fazendo estas perguntas-chave:
- Seus objetivos serão alcançados dentro do prazo do plano? Se não, por quê?
- Os prazos devem ser alterados? (Antes de modificar os prazos, descubra por que você está atrasado.)
- Seus objetivos e itens de ação ainda são realistas?
- O foco da organização deve ser mudado para colocar mais ênfase em alcançar seus objetivos?
- Seus objetivos devem ser mudados? (Tenha cuidado ao fazer essas alterações – saiba por que os esforços não estão alcançando as metas antes de alterá-las.)
- O que pode ser obtido de uma adaptação para melhorar as atividades de planejamento futuras?
Por que acompanhar seus objetivos?
Propriedade: Ter participação e responsabilidade no plano faz com que você se sinta parte dele e o leva a impulsionar seus objetivos.
Cultura: planos bem-sucedidos vinculam o rastreamento e a atualização de metas à cultura organizacional.
Implementação: Se você não revisar e atualizar suas metas, elas são apenas boas intenções
Responsabilidade: Responsabilidade e alta visibilidade ajudam a impulsionar a mudança. Isso significa que cada medida, objetivo, fonte de dados e iniciativa deve ter um proprietário.
Capacitação: Mudar os objetivos de Em andamento para Concluído é muito bom!
Etapa 3: revisar e adaptar
Diretrizes para sua revisão de estratégia
Restringir a reunião a relatar as medições pode ajudá-lo a se concentrar na tarefa e manter a reunião em 30 minutos, mas se você puder se comprometer com uma hora inteira, a agenda da reunião também deve incluir algum tempo dedicado a trabalhar em um tópico específico ou em um dos as prioridades do trimestre onde as decisões precisam ser tomadas. Uma vez acordado, este tópico deve ser desenvolvido até a conclusão. A realização de reuniões ajuda a focar seus objetivos na realização das principais prioridades e na aceleração do crescimento da organização. Embora a estrutura da reunião seja relativamente simples, ela requer um alto grau de disciplina.
Perguntas da Sessão de Revisão da Estratégia:
Quais foram nossas três realizações estratégicas mais importantes dos últimos 90 dias – como mudamos nosso campo de atuação nos últimos 90 dias?
Quais são as três maneiras mais importantes pelas quais ficamos aquém do nosso potencial estratégico?
Nos últimos 90 dias, quais são as três coisas mais importantes que aprendemos sobre nossa estratégia? (NOTA: Estamos procurando insights para decisões de observações de ação.)
Etapa 4: Atualizações anuais
As três palavras planejamento estratégico fora do local provocam reações em qualquer lugar, desde pura exuberância até se esconder. Em muitas organizações, os retiros têm má reputação porque cair em uma das muitas armadilhas do planejamento é muito fácil. Realizar reuniões eficazes pode ser difícil e, se você adicionar muita inteligência misturada com agendas pessoais, poderá ter uma receita para o desastre. É por isso que tantas reuniões de planejamento estratégico são malsucedidas. A execução do seu plano estratégico é tão ou mais importante do que a sua estratégia.
Ações críticas movem um plano estratégico de um documento que fica na prateleira para ações que impulsionam o crescimento organizacional. A triste realidade é que a maioria das organizações que possuem planos estratégicos falham em implementá-los. Não faça parte da maioria! Na verdade, a pesquisa mostrou que 70% das organizações que possuem um processo de execução formal superam seus pares. (Kaplan & Norton) Guiando seu trabalho nesta etapa do processo de planejamento está um cronograma para os próximos 12 meses que define quando serão as revisões trimestrais da estratégia, quem está envolvido, o que os participantes precisam trazer para as reuniões e como você se adaptará o plano com base nos resultados das revisões.
Você permanece nesta fase do processo de gerenciamento estratégico até embarcar nas próximas sessões formais de planejamento, onde começa do início. Lembre-se de que a execução bem-sucedida do seu plano depende da nomeação de um diretor de estratégia, treinamento de sua equipe para usar uma ferramenta de planejamento, condução eficaz da responsabilidade e obtenção de comprometimento organizacional com o processo.
Overview
Siga estas etapas para garantir que seu processo de planejamento estratégico seja produtivo, adaptável e vinculado aos objetivos da empresa.
Apenas 29% dos estrategistas concordam que suas organizações mudam de planos rápido o suficiente para responder à disrupção. A pesquisa mais recente do Gartner mostra que as empresas que fazem isso têm um atributo comum: seus líderes de negócios e funções são altamente engajados no processo de planejamento estratégico.
Embora os líderes funcionais nunca devam desenvolver planos estratégicos no vácuo, as condições desorganizadas de hoje tornam especialmente crítico que os planos estratégicos funcionais sejam responsáveis por uma variedade de cenários e sejam capazes de mudar com pivôs na estratégia empresarial.
“A chave é cumprir alguns princípios-chave de qualquer processo de planejamento estratégico – seja na empresa, unidade de negócios ou níveis funcionais”, diz Marc Kelly, vice-presidente do Gartner. “E elimine tudo o que não for necessário e suficiente para comunicar uma estratégia eficaz.”
Comprometa-se a ter uma mente estratégica
Antes mesmo de iniciar seu processo de planejamento funcional, comprometa-se a manter uma mentalidade estratégica. Não se deixe seqüestrar pelo curto prazo, planos de execução tática e outras atividades de check-the-box. Com muita frequência, as preocupações com o cumprimento de metas de curto prazo, o medo do fracasso e a preocupação com questões operacionais superam as aspirações.
Este princípio se aplica à sua mentalidade sobre gerenciamento de custos e orçamento. Comprometa-se com uma abordagem estratégica onde e quando decidir quais iniciativas seguir e financiar.
Visualize a arquitetura de custos de sua função através da lente do valor comercial e veja a otimização de custos como uma disciplina contínua focada em direcionar recursos (tempo, capacidades e orçamento) para iniciativas de crescimento diferenciadas, como a digitalização.
Seja claro sobre a(s) melhor(es) abordagem(ões) orçamentária(s) para as necessidades da sua função, considerando que tipo de orçamento orientado por propósito melhor suporta a execução da sua estratégia.
Em seguida, faça uma abordagem passo a passo metódica
Os melhores planos funcionais identificam iniciativas selecionadas que impulsionarão as ambições da empresa e comprometerão a capacidade (tempo, orçamento, talento e tecnologia) necessária para executar com sucesso. Essas nove etapas fornecem um guia pelo qual os líderes funcionais podem garantir uma abordagem rigorosa ao planejamento, por mais adaptável que seja a estratégia de sua empresa.
Etapa 1: descreva as expectativas
Defina claramente o contexto da empresa e dos negócios antecipadamente para todas as partes interessadas, a fim de evitar que gerentes e executivos se entendam mal e atrapalhem o processo.
Descreva para sua função as responsabilidades, cronogramas de processo e resultados esperados para cada participante, especialmente nos casos em que os processos de planejamento e orçamento cruzam as funções. Identifique qual(is) parte(s) interessada(s) assinará(ão) sua estratégia e planos orçamentários.
Passo 2: Verifique o contexto do negócio
Confirme:
Missão empresarial, que define a razão de ser da sua organização e os objetivos que ela perseguirá continuamente.
Exemplo: a missão de uma montadora de carros elétricos “acelerar a transição mundial para a energia sustentável” reflete seu compromisso absoluto em adotar práticas sustentáveis e lembra aos funcionários o objetivo mais amplo da empresa.
Visão empresarial, que incorpora as aspirações abstratas, mas realistas, da organização, incluindo valores, princípios e crenças subjacentes que apóiam seus processos de tomada de decisão.
Exemplo: A visão de uma empresa aeroespacial “ser a principal empresa internacional de defesa, aeroespacial e segurança” é realista e mais atraente do que o status quo. É direcional e focado.
Certifique-se de que os funcionários da sua função saibam como a missão e a visão se aplicam ao seu trabalho específico. Seja claro sobre o impacto que as prioridades, desafios e pivôs de negócios terão nos imperativos, oportunidades, riscos e prioridades de sua função.
Passo 3: Estabeleça metas e objetivos
A estratégia empresarial traduz as aspirações de negócios em:
Metas: Empreendimentos individuais ou combinados que, quando alcançados, geram valor diferenciado no longo prazo.
Exemplo: Tornar-se o maior fornecedor de eletricidade renovável da Europa.
Objetivos: etapas discretas e mensuráveis que descrevem como você alcançará uma meta específica (consulte a etapa 4 para ver as ações necessárias para isso).
Exemplo: Aumentar a capacidade eólica em 200% em três anos, com 10 novos parques eólicos em cinco regiões da Europa.
Uma vez esclarecido o plano empresarial, você pode avaliar o estado atual de suas atividades funcionais, identificar o estado futuro e definir metas e objetivos de acordo.
Passo 4: Avalie suas capacidades
Identifique os principais recursos funcionais necessários para executar seu plano de ação. Peça aos parceiros de negócios para avaliar como eles percebem os pontos fortes e fracos de sua função. Sua avaliação e a de seus parceiros de negócios devem estar amplamente alinhadas. Independentemente disso, gere uma lista priorizada de recursos funcionais para reforçar ou lacunas para preencher como resultado de suas descobertas.
Passo 5: Desenvolva um plano de ação
Este é o estágio em que você faz sua avaliação geral das metas e objetivos e os traduz em etapas de ação detalhadas com responsabilidades atribuídas. Este plano de ação funcional deve ser um documento formal que resuma a sequência de etapas ou iniciativas necessárias para atingir um objetivo. Esta é a principal fonte de informações sobre como você executará, monitorará, controlará e encerrará os objetivos.
Os planos de ação estão sujeitos a alterações assim que ocorrerem eventos surpresa, portanto, esteja preparado para responder com uma estratégia adaptativa para responder à mudança como e quando você puder lidar com isso.
Etapa 6: defina medidas e métricas
Os termos medida e métrica são frequentemente usados de forma intercambiável, mas são diferentes.
Uma medida é um resultado comercial observável (por exemplo, envolvimento do funcionário). As medidas permitem que você avalie a eficácia de seus planos de ação. Concorde com eles com antecedência para evitar vieses de relatórios.
Uma métrica descreve os dados reais coletados para quantificar a medida (digamos, a porcentagem de funcionários “satisfeitos” de acordo com uma pesquisa anual).
Certifique-se de que as medidas e métricas estejam completas o suficiente para dar conta de uma variedade de variáveis. Por exemplo, não use apenas a satisfação do cliente para medir o engajamento. Acompanhe também fatores críticos, como esforço discricionário e intenção de permanecer.
Etapa 7: coloque sua estratégia em uma – sim, uma – página
Indique de forma simples e clara os elementos-chave do seu plano estratégico: onde está a organização funcional, para onde está indo e como chegará ao estado futuro.
Capture uma visão geral em uma única página que comunique como você está agregando valor hoje e demonstre como planeja impactar os negócios no próximo ano. Inclua uma declaração de estratégia, uma descrição antes e depois do estado de sua função, uma ou duas suposições críticas que sustentam a estratégia e cinco a sete iniciativas necessárias para atender aos objetivos funcionais estabelecidos para apoiar as metas de negócios.
Etapa 8: leve o plano para casa
Faça isso evangelizando os objetivos e a estratégia em toda a sua função e empresa. O modelo de estratégia de uma página é uma ferramenta útil, pois facilita o consumo do plano para outras pessoas, mas você ainda precisará de um processo deliberado para comunicar o plano – e garantir que os principais constituintes o entendam e concordem.
Você deve desenvolver uma mensagem clara e consistente que impulsione a adesão e o comprometimento entre a liderança funcional e o engajamento e a motivação da força de trabalho, com todas as partes interessadas claras sobre como suas prioridades estão mudando e por quê.
Passo 9: Prepare-se para responder à mudança
Depois que o plano estratégico é adotado e compartilhado, é fundamental medir o progresso em relação aos objetivos, revisitar e monitorar o plano para garantir que ele permaneça válido e adaptar a estratégia à medida que as condições de negócios mudam. Para fazer isso:
- Monitore os gatilhos para rastrear a eficácia do plano estratégico.
- Cancele projetos de baixo desempenho rapidamente.
- Acompanhe e valide suposições periodicamente.
Por fim, certifique-se de ter um plano de ação acordado para etapas específicas a serem tomadas ou decisões a serem tomadas para aumentar as chances de sucesso quando o monitoramento acionar um alarme.
Você também pode contar com uma parceira para seu planejamento estratégico.
Diferenciais da Infonova
A Infonova tem 20 anos de experiência em tecnologia, infraestrutura de TI, e pessoas. Temos clientes internacionais como HBO, AirBnb, Linkedin, Tempo Assist, Nissin, entre outros. Ou seja, estamos aptos a atender qualquer segmento e tamanho de negócio com maestria.
BACKUP
Todas as posições de profissionais da Infonova têm backup. Temos um ditado interno que é: “quem tem um… não tem nenhum”. Portanto, somos obcecados em ter continuidade nas operações para que nós e os nossos clientes possam focar na parte mais importante: explorar oportunidades e gerar crescimento.
VALOR FINANCEIRO
O valor da Infonova é intencionalmente menor quando comparado com empresas no mesmo nível de maturidade. No entanto, fazemos isso para ter a possibilidade de escolher os nossos clientes e ter uma base de clientes satisfeitos, e por bastante tempo.
LIBERAÇÃO DO RH
O RH é uma das áreas mais importantes de qualquer empresa. Afinal, ele deve estar focado em gerir a cultura, desenvolvimento dos colaboradores e atração de talentos; e não apenas com a reposição de profissionais. Sendo assim, terceirizar a TI oferece a possibilidade de fazer com que o RH esteja mais livre para se tornar um vetor de crescimento para a empresa.
FLEXIBILIDADE – HUB DE TECNOLOGIA
A Infonova não faz só Infra, ela pode fazer de tudo. Na verdade, para alguns clientes que não podem resolver algumas questões diretamente, a Infonova atua como Hub, indo para o mercado, encontrando parceiros e fornecedores e interagindo com eles. Esses serviços incluem áreas diversas, como:
- Ar condicionado;
- Outsourcing de impressão;
- Links de internet;
- Compra de materiais e mais.
ALOCAÇÃO DE DESENVOLVEDORES
A Infonova já foi uma fábrica de software no passado. Contudo, em 2012 escolhemos focar em Gestão de TI, Infraestrutura e Segurança. No entanto, como era de se esperar, esse conhecimento e familiaridade permanecem até hoje no time. Portanto, realizamos consultorias de DevOps para alguns clientes, atuamos como mediador entre clientes e desenvolvedores, e também alocamos desenvolvedores para alguns clientes.
RETENÇÃO DE COLABORADORES
Demoramos mais de 10 anos para entender e construir as ferramentas para atrair e manter profissionais de tecnologia no nosso time. Então, seja o profissional alocado no cliente ou não, temos a vivência de como reter, desenvolver e satisfazer tanto os profissionais quanto os clientes. E essa é uma necessidade para o sucesso da empresa.
LIBERAR BRAIN POWER DA ORGANIZAÇÃO PARA APROVEITAR OPORTUNIDADES
Não dá para fazer tudo. Então, faz mais sentido focar no que faz a empresa crescer, mas isso requer um recurso escasso: tempo e atenção. Terceirizar a TI significa retomar esse recurso, contudo, não é de graça. Terceirizar é mais caro do que contratar direto, mas faz sentido se você pode usar a atenção e o tempo para realizar mais valor, inclusive financeiro.
NÃO TEM MULTA DE CONTRATO
A Infonova tirou as multas dos seus contratos há muitos anos. Afinal, entendemos que para o cliente, muitas vezes mudar é uma situação nova. Portanto, escolhemos tirar o risco do cliente e trazer este risco apenas para o nosso lado.
PODE PARAR QUANDO QUISER
Os primeiros 90 dias de contrato com a Infonova não tem multa e nem aviso prévio. Ou seja, basta pedir para parar. Contudo, após os 90 dias, também não temos multa, porém, solicitamos um aviso com 30 dias de antecedência.
CONTINUAMOS AMIGOS
Na Infonova a relação continua mesmo sem contrato. Ou seja, mantemos o relacionamento com os clientes e continuamos ajudando, trocando experiências e apoiando, independente de existir um documento de contrato ou não. Afinal, o nosso interesse é na parceria.
DORMIR TRANQUILO
Stress faz parte do crescimento. Afinal, crescer não é um caminho fácil. No entanto, você pode escolher o tipo de stress que quer ter. Ou seja, pode decidir entre o stress de fazer a empresa “funcionar”, ou o de focar em aproveitar as oportunidades enquanto dorme tranquilo sabendo que o dia a dia está garantido.
