O balanced scorecard (BSC) é um sistema de gestão em quatro passos que visa traduzir as metas estratégicas de uma empresa em um conjunto de objetivos de desempenho organizacional. Estes, por sua vez, são medidos, monitorados e alterados, se necessário, para garantir que os objetivos estratégicos da organização sejam alcançados.
Portanto, uma premissa fundamental da abordagem do balanced scorecard (BSC) diz respeito às métricas de contabilidade financeira. Afinal, as empresas tradicionalmente as seguem para monitorar seus objetivos estratégicos, contudo, são insuficientes para manter as empresas no caminho certo. O motivo é simples. Os resultados financeiros lançam luz sobre o que aconteceu no passado, não sobre para onde o negócio está ou deveria ser dirigido.
Felizmente, o sistema de balanced scorecard (BSC) visa fornecer uma visão mais abrangente para as partes interessadas. Isso é feito, complementando as medidas financeiras com métricas adicionais que medem o desempenho em áreas como satisfação do cliente e inovação de produtos. Vale lembrar que esse sistema foi apresentado em um artigo de 1992 publicado na Harvard Business Review por Robert S. Kaplan e David P. Norton.
Aqui está como Kaplan e Norton começaram seu artigo de 1992:
O que você mede é o que você obtém. Os executivos seniores entendem que o sistema de medição de sua organização afeta fortemente o comportamento de gerentes e funcionários.
Contudo, os executivos também entendem que as medidas tradicionais de contabilidade financeira, como o retorno sobre o investimento e o lucro por ação, podem dar sinais enganosos de melhoria e inovação contínuas. Ou seja, de atividades que o ambiente competitivo de hoje exige.
Então, as medidas tradicionais de desempenho financeiro funcionaram bem para as empresas da era industrial. No entanto, estão em descompasso com as habilidades e competências que as empresas estão tentando dominar hoje.
Quais são as quatro perspectivas do balanced scorecard (BSC)?
A abordagem do balanced scorecard (BSC) examina o desempenho de quatro perspectivas:
Análise financeira
Esta inclui medidas como receita operacional, lucratividade e retorno sobre o investimento.
Análise de clientes
Aqui se analisa o investimento em atendimento e retenção de clientes.
Análise interna
Examinando como os processos internos de negócios estão vinculados aos objetivos estratégicos.
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Avalia-se a satisfação e retenção dos funcionários, bem como o sistema de informações.
Por que usar o balanced scorecard (BSC)?
Kaplan e Norton citaram duas vantagens principais para a abordagem do balanced scorecard (BSC) de quatro pontas.
Primeiro, o scorecard reúne elementos díspares da agenda competitiva de uma empresa em um único relatório.
Em segundo lugar, por ter todas as métricas operacionais importantes juntas, os gerentes são forçados a considerar se uma melhoria foi alcançada às custas da outra.
“Mesmo o melhor objetivo pode ser mal alcançado”, afirmaram os autores em seu tratado de 1992. Ou seja, o tempo de lançamento no mercado mais rápido, por exemplo, pode ser alcançado melhorando o gerenciamento de lançamentos de novos produtos.
No entanto, isso também é possível fabricando produtos que são apenas gradativamente diferentes dos existentes, diminuindo assim a vantagem competitiva da empresa no mercado de longo prazo.
Exemplos de um scorecard equilibrado
Em seu artigo de 1993, Putting the Balanced Scorecard to Work, Kaplan e Norton ofereceram exemplos de como várias empresas aplicaram o balanced scorecard (BSC). Isso, incluindo Rockwater, uma empresa de engenharia subaquática listada como uma subsidiária integral da Brown & Root / Halliburton; Micro dispositivos avançados; e Apple.
O estudo de caso da Apple é especialmente interessante em retrospecto. Afinal, de acordo com os autores, a Apple (então conhecida como Apple Computer) desenvolveu um balanced scorecard (BSC) para expandir o foco da alta administração além de métricas como margem bruta, retorno sobre o patrimônio e participação de mercado.
Então, um pequeno comitê de direção, versado no pensamento estratégico da gestão executiva, optou por incluir todas as quatro categorias do scorecard e desenvolver medidas dentro de cada categoria.
- Do ponto de vista financeiro do scorecard, a Apple enfatizou o valor para o acionista.
- Para a perspectiva do cliente, enfatizou a participação no mercado e a satisfação do cliente.
- Nos processos internos, enfatizou as competências essenciais.
- Para a categoria de inovação e melhoria, enfatizou as atitudes dos funcionários.
O BSC da Apple
Entre os destaques do planejamento do balanced scorecard da Apple estão os seguintes:
A Apple queria mudar sua classificação de uma empresa focada em tecnologia e produto para uma empresa centrada no cliente. Então, reconhecendo que tinha uma base de clientes diversificada, a Apple decidiu ir além das métricas padrão de satisfação do cliente disponíveis na época e desenvolver suas próprias pesquisas independentes. Estas, rastrearam os principais segmentos de mercado em todo o mundo.
Então, os executivos da Apple queriam que os funcionários se concentrassem profundamente em algumas competências-chave. Entre estas, destacaram-se interfaces amigáveis ao usuário, arquiteturas de software poderosas e sistemas de distribuição eficazes.
Contudo, a Apple também queria medir o comprometimento e o alinhamento dos funcionários com os objetivos estratégicos. Portanto, a empresa implementou pesquisas abrangentes de funcionários a fim de medir o quão bem eles entenderam a estratégia da empresa. Isso, além de identificar se os resultados que eles foram solicitados a entregar pelos gerentes eram consistentes com ela. Isso foi feito por meio de pesquisas mais frequentes e pequenas com funcionários selecionados aleatoriamente.
A participação no mercado era importante para a alta administração, mas não apenas para o crescimento das vendas. Na verdade, era uma fator determinante para atrair e reter os principais desenvolvedores de software. Então, a Apple também incluiu o valor para o acionista como um indicador-chave de desempenho (KPI), embora essa medida seja um resultado, não um impulsionador do desempenho estratégico.
Dessa forma, a Apple pretendia que sua ênfase no valor para o acionista compensasse a ênfase anterior em indicadores de curto prazo como margem bruta e crescimento de vendas, com foco em investimentos que poderiam impactar o desempenho futuro.
Elementos de um scorecard equilibrado
Em seu artigo de 1993, Kaplan e Norton ofereceram orientação sobre como construir um scorecard balanceado (BSC). O processo que eles discutiram se aplica às unidades de negócios e descreve o que elas chamam de “um perfil de projeto típico” para o desenvolvimento de balanced scorecards (BSC).
Em resumo, aqui estão as oito etapas acionáveis que eles listam.
Preparação
A organização identifica a unidade de negócios para a qual um scorecard de nível superior é apropriado. Ou seja, definida de forma ampla, esta é uma unidade de negócios que possui seus próprios clientes, canais de distribuição, instalações de produção e metas financeiras.
A primeira rodada de entrevistas
Um facilitador de balanced scorecard (BSC) entrevista gerentes seniores por cerca de 90 minutos cada para obter informações sobre objetivos estratégicos e medidas de desempenho.
Primeiro workshop executivo
A alta administração se reúne com o facilitador para começar a desenvolver o scorecard, chegando a um consenso sobre a missão e estratégia e vinculando as medidas a elas. Isso pode incluir entrevistas em vídeo com acionistas e clientes.
A segunda rodada de entrevistas
O facilitador analisa, consolida e documenta as contribuições do workshop executivo e entrevista cada executivo sênior para formar um scorecard provisório.
Segundo workshop executivo
A alta administração, seus subordinados e um grande número de gerentes intermediários debatem a visão, a estratégia e o scorecard provisório. Então, trabalhando em grupos, eles discutem as medidas, começam a desenvolver um plano de implementação e formulam “objetivos ampliados para cada uma das medidas propostas”.
Terceiro workshop executivo
Os executivos seniores chegam a um consenso sobre a visão, os objetivos e as medidas apresentadas nos dois workshops anteriores e desenvolvem metas de desempenho ampliadas para cada medida. Depois de concluído, a equipe concorda com um plano de implementação.
Implementação
Uma equipe recém-formada implementa um plano que visa vincular as medidas de desempenho aos bancos de dados e sistemas de TI. Afinal, seu intuito é comunicar o balanced scorecard (BSC) em toda a organização e incentivar o desenvolvimento de métricas de segundo nível para unidades descentralizadas.
Revisões periódicas
Os gerentes devem preparar e acompanhar um “livro azul” trimestral ou mensal sobre as medidas do balanced scorecard. Então, revisam-se as métricas do balanced scorecard anualmente.
História do balanced scorecard (BSC)
Kaplan e Norton enfatizaram que o balanced scorecard (BSC) não é um modelo a ser aplicado a empresas em geral ou mesmo em todo o setor. Na verdade, as empresas devem criar scorecards personalizados para se adequar às diferentes situações de mercado, estratégias de produto e pressões competitivas.
Além disso, a abordagem do balanced scorecard (BSC) também não deve ser vista estritamente como um sistema de medição de desempenho. Ao invés disso, é um sistema de gerenciamento estratégico que irá “esclarecer, simplificar e então operacionalizar a visão no topo da organização”, escreveram Kaplan e Norton. Ou seja, a forma como a declaração de missão e a visão de uma empresa são operacionalizadas para criar valor depende dos funcionários.
“As medidas são projetadas para atrair as pessoas em direção à visão geral. Então, os gerentes seniores podem saber qual deve ser o resultado final, contudo, não podem dizer aos funcionários exatamente como alcançar esse resultado, apenas porque as condições em que os funcionários operam estão em constante mudança.”
Em meados da década de 1990, o scorecard foi modificado para fortalecer o vínculo entre as medidas de desempenho e os objetivos estratégicos, usando um “mapa estratégico”. Contudo, ajustou-se a abordagem de design novamente na mesma década. O intuito era incluir a visão ou declaração de destino. Ou seja, uma declaração de como seria o “sucesso estratégico” ou o “estado final estratégico”.
Críticas
As críticas ao método do balanced scorecard (BSC) incluem acusações de que Kaplan e Norton não citaram pesquisas anteriores sobre esse método e reclamações sobre falhas técnicas em seus métodos e designs. Não obstante, outros notaram que as quatro perspectivas não refletem aspectos importantes de organizações sem fins lucrativos e agências governamentais. Por exemplo, dimensões sociais, elementos de recursos humanos e questões políticas.
A abordagem do balanced scorecard para o gerenciamento ganhou popularidade em todo o mundo após o lançamento de 1996 do texto de Kaplan e Norton, The Balanced Scorecard: Traduzindo a estratégia em ação.
Posteriormente, Kaplan publicou outro livro sobre o assunto, chamado The Balanced Scorecard: Você não pode dirigir um carro usando apenas um espelho retrovisor. Contudo, mais recentemente, um briefing de 2013 da Bain & Company, “Management Tools & Trends 2013”, lista o balanced scorecard como a quinta ferramenta de gestão estratégica mais usada globalmente.
