Seja você é um novo executivo de TI que acabou de ser promovido, ganhar a confiança de seus colegas de trabalho e subordinados diretos deve ser uma parte importante da sua estratégia. Contudo, fazer a transição de analista à executivo de TI não é fácil. Afinal, é preciso fazer o trabalho, mas não sem alienar os colegas com quem construiu relacionamentos ao longo dos anos.
Portanto, trata-se de uma transição complicada com muitas armadilhas. Estas, inclusive, já enviaram muitos bons profissionais de TI de volta à prancheta. Para ajudá-lo a fazer a transição de analista à executivo de TI, o site CIO, da IDG, falou com com especialistas em liderança, consultores de carreira e CIOs para descobrir o que é necessário para criar confiança. Tudo isso ao mesmo tempo em que se avança para atingir os objetivos gerais de negócios.
Construindo confiança como novo líder
Ralph Waldo Emerson escreveu uma vez: “Confie nos homens e eles serão fiéis a você; trate-os grandemente e eles se mostrarão maravilhosos”. Mais de 150 anos depois, isso ainda é verdade no mundo da TI e da liderança em geral. Afinal, em uma organização de TI, ninguém pode fazer tudo. Portanto, realizar o trabalho requer trabalhar com os outros, se comprometer e, claro, confiar.
Contudo, vale lembrar que o estilo de liderança de hoje não é mais uma situação de comando e controle. Trata-se de capacitar as pessoas ao seu redor para que façam o melhor trabalho. Porém, para isso, você deve primeiro ganhar sua confiança.
“Confiança pode ser o componente mais importante da eficácia de um líder. Sem confiança, os funcionários simplesmente não farão seus melhores esforços. Sem a confiança dos colegas e da equipe sênior, um executivo achará muito mais desafiador obter sua cooperação quando necessário”, diz Gordon Wishon, CIO da Arizona State University. Entretanto, ganhar a confiança das pessoas requer muito trabalho, honestidade e consistência. Portanto, como qualquer coisa que valha a pena fazer na vida, ter um plano ou estratégia é sempre útil.
Seja um ótimo ouvinte
Outro componente-chave da construção da confiança, de acordo com especialistas, é ser um ótimo ouvinte. “Leva tempo para ganhar confiança. Requer audição ativa, com muitas perguntas abertas, sondagens suaves para clareza e testar sua própria compreensão, fazendo mais perguntas no contexto do que você está aprendendo com elas”, diz Bob Kantor, Executive IT coach e CIO mentor do Kantor Consulting Group.
Niraj Jetly, CIO/COO da NutriSavings, concorda: “Eu me envolvo com a minha equipe ouvindo-os descrever suas motivações, necessidades e aspirações. Convido-os a pintar a visão de amanhã e solicitar feedback sobre onde gostariam de contribuir Eu também compartilho com eles nossos objetivos comerciais regulares e incentivo-os a fazer perguntas para tentarem se envolver em conversas. Realizo tentativas para expô-los a facetas de negócios que eles não veriam ou compreenderiam de outra forma. Dessa forma, sou capaz de delinear caminhos individualizados de sucesso com base em suas preferências”.
Conheça tantas pessoas quanto possível
A menos que você esteja entrando em uma situação de crise, normalmente você terá bastante tempo como um novo executivo para atender aos principais participantes. Portanto, use esse tempo com sabedoria. “Identifique as pessoas com as quais você deseja estabelecer uma relação de confiança”, diz Pamela Rucker, CIO do Executive Council.
Durante a transição de analista à executivo de TI, você tem que conhecer o maior número de pessoas possível. Ou seja, descobrir quem são os principais participantes e identificar todos os principais interessados. “É importante ter tempo para encontrar o maior número possível de funcionários. Em especial, a gerência intermediária o mais rápido possível. Afinal, a equipe de liderança sênior é responsável pela implementação da estratégia. Entretanto, a gerência intermediária faz tudo”, diz Wishon.
Contudo, uma vez que essa estratégia é formada, você deve aproveitar todas as oportunidades para explicá-la a todos os funcionários, diz Wishon. Ou seja, segundo ele, definir e explicar a estratégia é um dos principais deveres de um bom executivo. Portanto, configure reuniões individuais e reuniões de grupo, quando apropriado. E peça ao seu gerente para identificar os colegas que você deve conhecer.
O organograma é uma ótima maneira de entender como diferentes departamentos e funcionários irão interagir e influenciar seus produtos, diz Jetly. “Passe algum tempo compreendendo o organograma e avalie como cada posição se relacionaria com o seu papel. Tenha em mente que quase todas as empresas e grupos teriam um organograma publicado e um “não publicado”. Você precisará confiar em sua intuição para construir seu próprio “organograma não publicado”.
Soluções não vêm sempre de onde você espera
Você não deve se concentrar apenas nas pessoas mais velhas, alertam os especialistas. Você também deve conversar e, mais importante, ouvir as pessoas que estão realmente realizando o trabalho. Afinal, essas pessoas geralmente sabem qual é a verdadeira essência da questão. Contudo, precisam sentir que você fará algo positivo com essas informações.
“Os funcionários só conversam com alguém em quem confiam. Ou seja, primeiro, eles têm que acreditar que sua confiança será respeitada. Em segundo lugar, eles têm que confiar que não serão penalizados ao compartilhar as informações. Finalmente, eles têm que acreditar que algo positivo será feito. Afinal, os funcionários geralmente levantam questões delicadas na esperança de que alguém com autoridade melhore a situação”, diz Lauren Rikleen, presidente do Instituto Rikleen de Liderança Estratégica e autora do livro” You Raised Us – Now Work Conosco.”
Colocando os colegas no mesmo nível que você
A transição de analista à executivo de TI não pode te deslumbrar. Ou seja, é preciso ter em mente que os colegas devem prosperar ao seu lado. Afinal, só assim a empresa alcançará a excelência.
Portanto, para fazer a diferença em sua equipe ou organização, você primeiro tem que abraçar os problemas existentes. Ou seja, para chegar ao cerne do problema, você deve levar as pessoas realmente responsáveis por qualquer processo ou evolução que você está tentando melhorar a descobrir quais são os reais problemas em jogo.
“Se você quer que os funcionários se igualem a você com o que está acontecendo na organização, então você precisa se abrir sobre a organização. Quanto mais aberto e honesto você for, mais as pessoas confiarão em você com informações”, diz Dan Schawbel, autor do livro, autor de Promote Yourself.
Conheça sua equipe
Sua equipe imediata é formada por pessoas que o levantarão ou o expulsarão. Portanto, você tem que compartilhar sua visão com eles. Desde onde você quer que seu departamento de TI esteja durante sua transição de analista à executivo de TI e como todos vocês chegarão lá juntos.
Dessa forma, você precisa conhecê-los para entender o que é importante para eles e quais são suas motivações. Eles, por sua vez, têm que sentir que você os valoriza. Contudo, não só em relação ao trabalho que fazem. Mas quem são, o que gostam e aí por diante. O envolvimento, de acordo com Rucker, é mais sincero e duradouro quando se centra não apenas em questões da empresa. Mas também em áreas de interesse fora dela.
“Por exemplo”, diz Rucker, “quando você pergunta e se preocupa com o torneio de futebol em que o filho de seu colega está jogando, você, na verdade, está dizendo que valoriza seus interesses. Quando o funcionário sente que seu líder se preocupa com o que é importante para ele, isso melhora a imagem de seu líder. E se sentir melhor com seu líder, por sua vez, o torna mais comprometido”.
Lidando com relacionamentos prévios
Uma armadilha comum que muitos executivos novos encontram durante a transição de analista à executivo de TI tem a ver com relacionamentos anteriores com colegas de trabalho. Afinal, fazer a transição de analista à executivo de TI pode abalar o relacionamento mais estável. A não ser, é claro, que isso seja feito com tato e premeditação. Este é frequentemente um dos desafios mais difíceis associados à transição de analista à executivo de TI.
“As amizades com colegas de trabalho anteriores são muitas vezes ameaçadas quando alguém não reconhece a obrigação do líder de tomar decisões que sejam do melhor interesse da organização, independentemente do impacto potencial sobre os trabalhadores individuais ou de existir uma amizade”, diz Wishon.
Claramente, é importante que um novo líder não pareça dar tratamento especial ou preferencial com base em amizades. Afinal, um grande líder toma decisões sobre os méritos dos argumentos e os benefícios para a organização.
“A aparência de tratamento preferencial na tomada de decisões pode ter um impacto devastador no nível de confiança entre o executivo e os funcionários. O novo executivo pode querer ter uma conversa com colegas de trabalho anteriores sobre o que a empresa está esperando em termos de tomada de decisão. Isso reforça o valor da amizade. Contudo, deve-se deixar claro que o melhor interesse da empresa deve impulsionar decisões futuras”, diz Wishon.
Entrando na empresa no modo de crise
Fazer a transição de analista à executivo de TI quando a organização em si está em estado de crise acrescenta uma outra dimensão a esse tópico. Afinal, os novos executivos eram os executores ou as pessoas que realmente realizavam o trabalho. Portanto, querem pular para dentro e começar a fazer mudanças. Entretanto, esse é muitas vezes um caminho repleto de perigos.
“Funcionários (e CEO) em uma empresa em crise estão procurando um novo executivo de TI para agir de forma decisiva para fazer a mudança. Contudo, a necessidade de velocidade não alivia o executivo de tomar o tempo para avaliar a situação. Embora essa avaliação deva ser muito mais rápida”, diz Wishon.
No modo de crise, os novos executivos precisam fazer o que puderem para dissipar os temores de uma equipe em dificuldades. Seja qual for a raiz da crise, isso provavelmente levou os funcionários a acreditarem em um dos seguintes aspectos:
- Outra crise pode estar chegando;
- O novo líder não saberá como lidar com isso;
- O novo líder não reconhece o meu valor.
“Contudo, a desconfiança presente, e esse ambiente atual não tem nada a ver com eles. Em situações como essa, é de vital importância que o líder não só exiba os componentes de construção de confiança mencionada anteriormente. Mas que demonstrem uma compreensão do gerenciamento de crises, como superar os problemas, gerenciar as consequências e trabalhar com a equipe existente para lidar com as preocupações”, diz Rucker.
Depois de ganhar confiança, você deve mantê-la
Confiança é a cola que mantém grandes equipes juntas e a base sobre a qual novas equipes são construídas, diz Rucker. “Quando existe uma transição de analista à executivo de TI, o novo líder assume um novo papel. Portanto, a equipe existente não sabe o que esperar. Suas opiniões são em grande parte construídas sobre o folclore neste momento. Ou seja, eles estão esperando para ter uma experiência individual que confirme ou negue o que eles já ouviram falar”, diz Rucker.
Ganhar confiança é uma coisa. Contudo, manter a confiança das pessoas é outra coisa. As pessoas que trabalham para você precisam sentir que podem confiar em você. Ou seja, que se lhe trouxerem um problema real, você ouvirá e fará a coisa certa.
“Os funcionários precisam saber que podem ser vulneráveis com você sem que as informações que eles compartilham sejam usadas contra eles. Da mesma forma, a equipe sênior precisa saber que eles podem lhe dizer algo e que você não vai falar uma palavra a respeito para sua equipe, não importa o quão perto você esteja dela. Uma quebra dessa confiança pode arruinar sua reputação e fazer com que você seja um pária entre seus colegas. Portanto, não faça isso”, diz Rucker.
Fonte: CIO.com
