A cultura de TI de uma organização é crítica para o sucesso do Chief Information Officer (CIO). Por meio de uma pesquisa global com CIOs e de entrevistas com líderes de tecnologia, foram identificados três tipos principais de culturas de TI saudáveis que os CIOs podem selecionar em suas organizações para oferecer uma vantagem competitiva aos negócios. Analisando mais de perto, é possível perceber os desafios culturais de TI, as características das culturas de TI de alto desempenho e as formas como os CIOs podem desenvolver crenças e comportamentos para influenciar positivamente os resultados.
Organizações de TI vencedoras não são construídas em um dia. O sucesso a longo prazo é geralmente o resultado de líderes que fazem um esforço empenhado para se conectarem diretamente com as suas equipas, em vez de simplesmente emitirem memorandos, decretos e outras ordens de cima para baixo.
Os funcionários querem trabalhar para líderes que os inspirem, envolvam, desafiem e lhes dêem oportunidades de crescer e serem eficazes, afirma Ola Chowning, parceiro da empresa de pesquisa e consultoria tecnológica ISG.
“O envolvimento e a confiança dependem de valores claros e de transparência”, acrescenta. “Os funcionários que não são apenas informados sobre os objetivos, mas também recebem um senso de responsabilidade, sentem-se mais confortáveis com suas funções e tendem a gostar do desafio de ser um fator-chave para um desempenho excelente.”
4 tipos de culturas de tecnologia da informação explicadas
A forma como o CEO e outros líderes de topo veem o departamento de TI tem um grande impacto na forma como os CIOs devem apresentar os seus casos de negócio para novas tecnologias.
Em qualquer organização, os CIOs precisam compreender como as suas decisões de TI apoiam os objetivos de negócios e a visão do CEO. Esse alinhamento entre TI e negócios é fundamental para ajudar a resolver desafios organizacionais.
O tipo de cultura de tecnologia da informação que sua organização possui determina o papel da TI e os investimentos para os quais será mais ou menos difícil fazer um business case. Nenhuma cultura tecnológica é a melhor. Cada setor tem seu próprio ambiente único, com visões diferentes sobre a posição da tecnologia na cadeia de valor empresarial. Os líderes de TI que entendem a cultura da sua empresa são mais capazes de fazer o melhor uso dos seus recursos de TI.
Cultura de TI definida, as 4 culturas explicadas
Uma cultura de tecnologia da informação é a atitude de uma empresa em relação ao investimento em tecnologia e tecnologia empresarial como um diferencial estratégico de negócios. Nesse sentido, a cultura de TI normalmente se enquadra em quatro categorias básicas: conservadora, moderada, agressiva e de ponta/vanguarda.
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Cultura conservadora de TI
Numa cultura de TI conservadora, os principais líderes veem a tecnologia como uma despesa a minimizar. Por sua vez, eles fazem com que os departamentos de TI maximizem o uso da tecnologia que possuem, obtendo o máximo valor dos investimentos em tecnologia.
Esses tipos de empresas abandonam os sistemas operacionais somente quando os fornecedores não oferecem mais suporte a esses sistemas e a TI não consegue criar correções internas viáveis para manter esses sistemas funcionando. Organizações com culturas conservadoras de TI fazem com que os funcionários usem laptops e desktops por seis a dez anos e só os substituam quando quebrarem. As empresas conservadoras não veem a tecnologia como algo que proporciona uma vantagem competitiva, mas como algo cujo custo desejam reduzir.
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Cultura de TI moderada
As organizações com culturas de TI moderadas priorizam a gestão de custos, mas ocasionalmente investirão em novas tecnologias. No entanto, quando o fazem, é com o objetivo de contenção de custos em detrimento da procura de vantagens estratégicas.
Por exemplo, as empresas com culturas moderadas investirão na automação se esta reduzir diretamente os custos. Se houver um ROI em menos de um ano, eles poderão fazer o investimento.
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Cultura de TI agressiva
As culturas agressivas de TI classificam os gastos com tecnologia como fundamentais para o avanço da empresa. Os líderes empresariais e de TI procuram ativamente a tecnologia para lhes dar uma vantagem sobre os concorrentes. Eles veem como os gastos em um domínio podem reduzir custos em outro.
Por exemplo, eles acreditam que adicionar automação libera as pessoas de realizarem trabalhos de baixo valor, para que possam se concentrar em trabalhos de alto valor. Embora abertos ao desenvolvimento de tecnologias, os líderes destas organizações não adquirirão tal tecnologia com base em exageros ou exploração. Em vez disso, os líderes investigarão a tecnologia que proporciona uma vantagem comercial.
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Cultura de TI de ponta
As culturas de TI de ponta ou sempre veem os gastos com tecnologia como um investimento. Os líderes empresariais e de TI nestas culturas veem a tecnologia como um motor de negócios, essencial para estabelecer e manter a liderança de mercado. Eles estão menos preocupados com processos e custos, sabendo que descobrirão como se tornarem mais eficientes com o tempo.
Isso não significa investir em tecnologia por investir. Em vez disso, os líderes veem o investimento em tecnologia como um motor para a criação de um novo mercado, acrescentando uma diferenciação competitiva única e facilitando a transformação de pessoas, processos e produtos. A tecnologia pela tecnologia raramente produz mudanças fundamentais nos negócios. Em vez disso, o desejo de mudança nos negócios utiliza a tecnologia como um canal para permitir que essa mudança ocorra. Desta forma, as empresas de ponta necessariamente se alinharão aos negócios, como agentes de mudança de transformação.
Uma visão cultural da implantação de tecnologia
Cada uma dessas culturas tem abordagens diferentes para a implantação de tecnologia.
Os líderes em culturas de TI conservadoras concentram-se na criação de eficiência empresarial através da criação e melhoria de processos repetíveis. Esta atitude evita mudanças, uma vez que perturba processos.
Os líderes em culturas moderadas de TI estão preocupados com a eficiência e os custos, mas podem aprovar o uso de tecnologia que economize dinheiro.
Os líderes em culturas de TI progressistas implantam tecnologia para obter uma vantagem estratégica, mas precisam ter um ROI claro antes de avançarem.
Os líderes em cultura de TI de ponta confiam no seu instinto de que a nova tecnologia é boa. Eles vislumbram novos mercados e linhas de negócios onde possam implantar novas tecnologias. Se houver um novo mercado para explorar, eles não precisarão resolver todos os detalhes. Eles veem a vantagem de ser o primeiro a agir. Eles sabem que haverá tentativas e erros e falhas; eles estão preparados para aceitar isso.
Uma visão da cultura tecnológica por indústria
Até certo ponto, diferentes tipos de culturas de TI estão associados a setores combinados ao tamanho de uma empresa.
Cultura conservadora de TI
As indústrias que são muito sensíveis aos custos e com margens de lucro reduzidas tendem a ser conservadoras. As empresas de varejo tendem a ser assim, especialmente as empresas menores. Os estabelecimentos de varejo tendem a reter o equipamento até que não possam mais usá-lo e podem ter o antigo serviço telefônico, em oposição aos telefones IP. Algumas empresas industriais têm margens estreitas, gastando apenas em tecnologia quando necessário. Os hospitais tendem a ser conservadores no investimento em tecnologia – especialmente em tecnologia de TI – bem como nas pequenas empresas de transporte e logística.
Cultura de TI moderada
Os escritórios de advocacia tendem a ser moderados em sua visão da tecnologia. Embora tenham melhores margens de lucro, geralmente veem a tecnologia como um custo a ser evitado, em vez de algo que permite novas capacidades. Isto é verdade para muitas empresas de serviços, onde o serviço em si não é centrado na tecnologia.
Cultura de TI agressiva
As indústrias que tendem a ser agressivas nos seus investimentos em tecnologia incluem as empresas farmacêuticas. Vêem uma grande vantagem na tecnologia, mas também devem aderir a quadros regulamentares, o que leva a justificações rigorosas para investimentos em tecnologia e a casos de utilização cuidadosamente pensados.
Cultura de TI de ponta
As empresas no limite veem a tecnologia como crítica para os negócios. A banca de investimento é uma indústria. Têm margens de lucro elevadas e adotarão novas tecnologias e algoritmos para obter qualquer vantagem analítica sobre a concorrência. As empresas de exploração de petróleo e gás também investem agressivamente em novas tecnologias, procurando novos métodos para identificar a próxima fonte de energia, bem como novas técnicas de extracção. Devido à necessidade de inovação, geralmente é dada à TI ampla liberdade para apoiar os objetivos da empresa, o que inclui o capital para apoiar esta inovação.
Exemplos de casos de negócios em diferentes culturas de TI
Compreender a cultura da sua empresa pode ajudá-lo a compreender quais tecnologias o CEO provavelmente aprovará e como apresentar um bom caso de negócios para uma tecnologia específica. Aqui estão alguns exemplos.
Cultura conservadora de TI
Para empresas conservadoras, os casos de negócios concentram-se na prevenção de custos e depois na redução de custos. Um típico caso de negócios conservador é a atualização para um novo sistema operacional (SO), porque o fornecedor não oferece suporte ao antigo sistema operacional. Uma empresa conservadora atualiza esses sistemas quando não tem escolha.
Cultura de TI moderada
Empresas de cultura moderada podem optar por terceirizar servidores para um serviço gerenciado de colocation. Eles não podem pagar a equipe para projetar e construir novos sistemas de servidores à medida que crescem, e seu prédio não possui energia redundante. Eles veem a colocation como uma alternativa menos dispendiosa à construção de sua própria energia redundante. Nesse caso, investir em colocation de data center é mais barato do que construir suas próprias instalações dedicadas.
Cultura de TI agressiva
A empresa agressiva vê clara vantagem comercial na aplicação de tecnologia. As empresas de serviços gerenciados justificarão a adição de correlação de eventos e ferramentas avançadas de análise de segurança, que lhes permitirão atender mais clientes sem adicionar pessoal.
Cultura de TI de ponta
As principais empresas de serviços financeiros gastarão milhões em novos computadores e algoritmos de computação para encontrar formas de identificar fraudes mais rapidamente e para análises financeiras otimizarem carteiras de investimento.
Você está procurando construir uma cultura de TI vencedora? As práticas de gerenciamento a seguir o ajudarão a chegar lá.
Promova adaptabilidade e flexibilidade
Ambientes de trabalho adaptáveis e metodologias ágeis constituem a base de uma cultura de TI próspera, afirma Charman Hayes, vice-presidente executiva de pessoas e capacidades do grupo de tecnologia da Mastercard.
A flexibilidade é vital para a Mastercard e os membros da sua equipa de TI, diz Hayes, “desde a localização dos nossos escritórios até ao papel dos nossos centros tecnológicos e novas ferramentas e tecnologias que nos ajudam a trabalhar de forma integrada e eficaz”. Hayes observa que o foco contínuo da empresa na colaboração e flexibilidade inclui a disponibilidade de trabalho híbrido, semanas de “trabalho em outro lugar”, dias “livres de reuniões” e horário flexível no final da semana.
“Reconhecemos que as equipes de tecnologia precisam de um tempo de concentração profundo para criar novas soluções, bem como formas eficientes de trabalhar de forma colaborativa, e nossas políticas flexíveis são projetadas para permitir isso”, diz ela.
Invista e incentive o desenvolvimento de talentos
Incentivar o aprendizado contínuo e a curiosidade é uma das principais prioridades do Liberty Mutual Group, afirma a vice-presidente executiva e CIO Monica Caldas. “As pessoas muitas vezes ficam surpresas ao saber que a Liberty Mutual inventou o botão de parada de emergência nas escadas rolantes”, afirma ela. “Temos um espírito de inovação que está enraizado em quem somos como empresa.” Caldas afirma que a inovação hoje inclui a adoção de novas tecnologias promissoras, como IA generativa e frameworks abertos. “Projetos que realmente entusiasmam nossas equipes.”
Caldas não tem dúvidas de que a tecnologia é um grande diferencial. “Alinhamos nossa estratégia de tecnologia para ser uma estratégia de negócios”, diz ela. “Queremos transparência sobre as funções disponíveis em toda a organização e dar aos funcionários as ferramentas certas para identificar crescimento e oportunidades de emprego, bem como desenvolvimento de competências.” Caldas acrescenta que os membros da equipe são incentivados a se desenvolver por meio de diversos planos de carreira, levando a um futuro longo e significativo.
Promova inovação e conexão
Uma cultura de TI vencedora consiste em duas partes: inovação e conexão, afirma Brad Smith, CIO da Paycom, fornecedora de software de folha de pagamento. “Nossa equipe de TI tem a oportunidade de estar na vanguarda da inovação tecnológica. Quando todos os funcionários estão unidos sob esse objetivo coletivo, eles estabelecem uma conexão forte e trabalham juntos para vencer.”
Quando a TI liga os pontos entre a inovação e a construção de uma tecnologia para simplificar vidas, cria uma força de trabalho motivada e determinada a aumentar a produtividade, diz Smith. “Quando esta unidade se associa com foco nos resultados de negócios e no impacto direto, você tem uma equipe de profissionais de TI inovadores trabalhando juntos para fazer algo incrível.”
Abrace novos desafios e priorize pilotos envolventes
Justin Rodenbostel, vice-presidente executivo da empresa de modernização tecnológica SPR, acredita que enfatizar a aprendizagem, a formação e o crescimento profissional é crucial. “Os membros da equipe que conseguem encontrar e responder a novos desafios ficam mais engajados e, com o tempo, tornam-se profissionais completos e mais valiosos para suas organizações”, explica ele.
Rodenbostel sugere começar aos poucos. “Garantir financiamento, elaborar um programa para um pequeno grupo de indivíduos e executar um piloto”, aconselha. “Antes de iniciar o piloto, identifique como você avaliará o sucesso, talvez usando uma combinação de medidas qualitativas e quantitativas.” Do ponto de vista quantitativo, Rodenbostel aconselha a considerar medidas como a redução do volume de negócios ou o aumento da satisfação dos clientes internos ou externos. Para uma visão qualitativa, podem ser utilizadas pesquisas com funcionários que medem o envolvimento ou informações dos gestores da linha de frente.
“Use esse grupo piloto para determinar o que funciona melhor dentro da sua organização e com os membros da sua equipe.”
Seja autêntico
Uma cultura de TI vencedora requer um líder de TI autêntico, afirma Jay Upchurch, vice-presidente executivo e CIO da empresa de software empresarial SAS. “Para algumas pessoas, a autenticidade pode ser incômoda porque exige transparência e vulnerabilidade”, alerta. No entanto, a autenticidade atrai os funcionários e gera confiança. “A confiança é rapidamente seguida pela liberdade de pensamento, inovação, diversidade e coragem”, observa Upchurch. Ele acrescenta que a autenticidade não exige estar sempre certo. “Ser autêntico significa aceitar o erro de maneira transparente”, explica ele.
Upchurch aconselha a comunicação clara e frequente sobre sua visão geral de TI. “Seja realista sobre o que é possível alcançar e construa uma estrutura organizacional e processos que ajudem a equipe a trabalhar em direção a essa visão.” Ele também recomenda ouvir sua equipe e estar aberto a mudanças. “Quando um líder de TI faz isso, duas coisas acontecem: grandes ideias surgirão e isso permite que o líder admita quando está errado.”
Foco na transparência e alinhamento
Um líder eficaz comunica claramente os objetivos organizacionais que se alinham com a missão empresarial geral, afirma Sandeep Angra, CTO do provedor de serviços de aviação comercial Unifi Aviation.
A comunicação eficaz, uma visão convincente e a promoção da colaboração entre departamentos são cruciais, explica Angra. “Reconhecer e recompensar as conquistas, promover o aprendizado contínuo e usar o feedback para melhorias cria um ambiente que permite o trabalho em equipe, a inovação e o alinhamento com os objetivos mais amplos da organização.”
Angra sugere a construção de um roteiro de TI dinâmico que esteja intimamente ligado à estratégia de negócios e seja continuamente refinado pelas contribuições das partes interessadas relevantes. “Os líderes de TI devem envolver-se ativamente neste processo, garantindo uma compreensão profunda das suas funções, necessidades de negócio e áreas de preocupação.”
Construir uma cultura de TI vencedora é uma jornada contínua, observa Angra. “Comece definindo princípios orientadores claros e aplique esses princípios às suas ações e decisões diárias”, aconselha. “Garantir que todos os líderes da organização ouçam e vejam esses princípios sendo aplicados de forma consistente.”
Com o tempo, os princípios de TI estabelecidos se tornarão uma parte natural da cultura organizacional, orientando comportamentos e decisões. “Lembre-se de que construir uma cultura de TI vencedora é um processo contínuo, e a consistência de suas ações e liderança desempenhará um papel fundamental na construção de uma cultura de TI vencedora”, afirma Angra.
Estabeleça diretrizes uniformes
Um CIO talentoso estabelece regras definidas com precisão, definindo práticas e procedimentos que se aplicam a toda a organização, independentemente da posição ou posição.
As diretrizes da organização devem ser abrangentes e justas. “Uma estratégia é fornecer e solicitar feedback constantemente quando as pessoas sentem que escolhas incorretas estão sendo feitas”, diz Jeremy Freeman, CTO do fornecedor de software de business intelligence Allstacks. Ele recomenda seguir um modelo de coaching e feedback. “Quando você detectar um problema, traga-o à tona imediatamente”, aconselha Freeman. “Essa abordagem permite que você se concentre nos impactos da má cultura nas interações do dia a dia.”
Freeman adverte contra o risco de entrar numa organização baseada em comando e controle. Embora haja momentos em que possa ser necessário, assumir uma postura de gestão rígida pode criar uma falsa sensação de alinhamento. “O que você vê como uma cultura ‘vencedora’ pode ser apenas uma conformidade baseada no medo”, diz ele. “Quando você dá às pessoas autonomia e treinamento para tomarem suas próprias decisões positivas, elas começam a entender por que essas coisas são importantes, e nunca é apenas porque o ‘chefe disse isso’”.
Apoie os desafios e o crescimento da equipe
Lydia Lightfoot, recrutadora líder de TI na empresa de recrutamento e seleção Carex Consulting Group, diz que uma das coisas que ela mais ouve dos candidatos a empregos em TI é o desejo de desafio e crescimento. “Oferecer oportunidades de crescimento é uma excelente base para a construção de uma cultura tecnológica vencedora, seja na promoção, na qualificação, na participação em conferências, no trabalho de novos projetos ou em todas as opções acima.”
As paixões comuns entre os profissionais de tecnologia incluem a resolução de problemas, o desejo de aprender novas tecnologias e ver o resultado do seu trabalho. “Apoiar sua equipe e garantir que eles alcancem essas metas é extremamente importante”, diz Lightfoot. “As pessoas querem se sentir ouvidas e apoiadas.”
Cultura de TI: Da limitação empresarial à vantagem competitiva
A cultura de uma organização – o comportamento e os valores que orientam a forma como o trabalho é realizado – pode ter um grande impacto no desempenho dos negócios, na experiência do cliente e no envolvimento de talentos. Uma pesquisa global com executivos de alto escalão mostrou que mais de dois terços (69%) acreditam que a cultura da empresa tem um impacto extremamente importante na capacidade de sua organização de concretizar sua missão e visão.
A cultura de TI é uma arma secreta frequentemente esquecida. Uma cultura vibrante e ágil pode proporcionar uma vantagem competitiva que permite à TI transformar operações, estratégia e desempenho; uma cultura estagnada ou caótica pode limitar a capacidade de uma empresa de atingir metas críticas. Quarenta e cinco por cento dos CIOs entrevistados na Pesquisa Global de CIOs da Deloitte afirmam que uma cultura de TI de alto desempenho é essencial para seu sucesso2 – mas menos de um quarto (22%) descreve suas atuais capacidades organizacionais nesta área como líderes ou excelentes.
Neste artigo, você verá muitos desafios culturais que os CIOs enfrentam e propomos a utilização de um modelo de mudança cultural que lhes permita ajudar a melhorar os resultados culturais. Por meio da pesquisa global vistas com CIOs, foram identificados três tipos principais de culturas de TI saudáveis que os CIOs podem selecionar em suas organizações para ajudar a oferecer vantagem competitiva aos seus negócios. Por fim, descrevemos as características das culturas de TI de alto desempenho.
Qual é o problema com a cultura de TI?
À medida que as equipes de TI lidam com as operações e estratégias de negócios, surgem muitos desafios culturais únicos. Os CIOs que entrevistamos nos disseram que suas equipes de TI costumam:
Reativo:
O cenário de negócios e tecnologia em rápida mudança pode colocar as equipes de TI em um estado reativo quase constante, com o sucesso medido por termos táticos, como a capacidade de executar dentro do prazo e do orçamento. Fusões e aquisições, desinvestimentos, inovações tecnológicas e outras perturbações empresariais e organizacionais podem reforçar culturas de TI reativas.
Isolados:
O desalinhamento organizacional, as lacunas de governança e as agendas de negócios conflitantes geralmente criam um abismo entre as necessidades de negócios e a entrega de TI. Uma tendência histórica de valorizar o heroísmo individual de TI e a competência técnica pode diminuir a importância da colaboração e do trabalho em equipe, muitas vezes resultando em projetos com pouca ou nenhuma colaboração ou feedback das contrapartes de negócios. Silos também podem existir dentro da TI. Por exemplo, os desenvolvedores de software podem escrever código, construir um aplicativo e “jogá-lo por cima do muro” para equipes de teste e produção que sabem muito pouco ou nada sobre o aplicativo.
Inflexível:
Como parceiro administrativo com décadas de responsabilidade pela criação e manutenção de sistemas e aplicativos de negócios de missão crítica, muitas equipes de TI se orgulham de seu foco na confiabilidade e na resiliência. Isso pode significar que a organização de TI é capaz de construir tanques sólidos e poderosos, mas tem dificuldades para desenvolver carros de corrida elegantes e velozes. Muitas equipes são movidas por processos complexos e excessivamente elaborados e por longos ciclos de desenvolvimento, o que pode levar à frustração entre seus pares de negócios.
Quando estas qualidades se tornam arraigadas numa organização de TI, podem levar ao que um CIO descreveu como uma “cultura de mediocridade”.4 Os líderes e os funcionários podem relutar em tomar decisões difíceis, agir rapidamente, pensar criativamente ou assumir riscos.
Crenças, comportamento e resultados são frequentemente elementos centrais da cultura
Os CIOs podem mudar uma cultura de TI afetada por estes problemas sistémicos, mas o processo é mais uma evolução do que uma revolução. Como nos disse um CIO: “Não posso descer as escadas e dizer ‘OK, hoje somos o Google’… Você quer aproveitar o melhor dessa [cultura] e integrá-la no ritmo certo para sua organização”.
Para remediar uma “cultura de mediocridade”, os CIOs devem considerar a curadoria ativa e consciente da cultura de TI. Para provocar uma mudança cultural duradoura, a Deloitte propõe que a cultura seja desconstruída até aos seus elementos centrais: crenças, comportamentos e resultados. Muitas culturas organizacionais consistem em crenças comuns que conduzem a determinados comportamentos e, em última análise, produzem resultados específicos.
A mudança cultural exige, portanto, que os CIOs primeiro descubram e depois reformulem as crenças incorporadas nas suas organizações – uma tarefa que pode ser substancialmente mais complicada e problemática do que a implementação de novas tecnologias.
Na organização de TI de uma grande empresa de tecnologia, a demanda comercial ultrapassou a capacidade de TI de forma tão significativa que o departamento ficou 18 meses atrasado. Os resultados foram inconsistentes e a TI desenvolveu diversas ferramentas personalizadas para realizar tarefas semelhantes em diferentes unidades de negócios. Os líderes empresariais estavam insatisfeitos com o desempenho da TI e viam o departamento como um obstáculo ao crescimento dos negócios.
Nesta organização, os líderes empresariais e de TI operavam em silos individuais. Os líderes empresariais inflacionaram os benefícios dos projetos e estabeleceram prazos irrealistas, e a equipe de TI jogou os projetos “por cima do muro” sem qualquer colaboração ou discussão real. Embora a TI tenha trabalhado diligentemente para atender às expectativas de oito líderes empresariais diferentes, eles o fizeram sem coordenar, priorizar ou responsabilizar ninguém pelos resultados. Como resultado, a equipe quase sempre não atendia às expectativas do negócio.
Mudar um sistema de crenças culturais geralmente não é uma tarefa trivial – pode exigir a criação de uma narrativa que reforce crenças, comportamentos e resultados mais desejáveis. Noutro caso, o CIO de uma empresa de serviços financeiros criou uma narrativa para apoiar a transformação da organização de TI de um grupo de apoio administrativo para uma força motriz na experiência do cliente – e apoiou-a com ações como:
- Obrigar que os líderes de TI desenvolvam equipes multifuncionais envolvendo organizações de marketing, operações e vendas em cada projeto voltado para o cliente
- Incentivar e facilitar conversas entre funções e empresas para entender as necessidades do cliente
- Colaborar com a liderança de TI e de negócios para reservar recursos dedicados para projetos de tecnologia
- Medir e recompensar os funcionários com base nos resultados de negócios (mudanças nas pontuações de experiência do cliente e nas taxas de retenção de clientes) em vez do desempenho do projeto e do tempo de atividade
- Responsabilizar a equipe coletiva pelos resultados
Essas ações ajudaram a enviar uma mensagem muito forte à equipe de TI e às unidades de negócios. O CIO criou um sistema de crenças que ajudou a estabelecer a TI como um parceiro igual ao marketing em termos de propriedade da experiência do cliente, que serviu como base para comportamentos e resultados focados no cliente para toda a organização de TI e preparou o terreno para que a TI funcionasse e fosse considerado um verdadeiro parceiro de negócios.
Após investigação, os resultados e comportamentos correspondentes da equipe de TI foram atribuídos a uma crença cultural profundamente arraigada de que o cliente (nesse caso, a unidade de negócios interna) sempre tinha razão. Com o tempo, uma crença enraizada em boas intenções levou a equipe de TI a aceitar todas as solicitações de negócios e priorizar projetos de acordo com o princípio da “roda que range”.
Três tipos de culturas de TI podem coexistir em organizações saudáveis
Diagnosticar e remediar problemas culturais pode ajudar a garantir que a TI cumpra as obrigações operacionais básicas e permite que os CIOs alinhem as equipas de TI com as expectativas do negócio. Observámos que quando os CIOs eliminam desafios culturais sistémicos através da mudança de crenças, comportamentos e resultados, surgem três tipos principais de culturas de TI, enfatizando a estabilidade, a parceria ou a coragem.
Estabilidade:
A tecnologia é um facilitador de negócios e ambientes tecnológicos estáveis permitem que as empresas prosperem. “Eu chamo isso de vitória com o básico”, disse Johnson Lai, CIO da fabricante de dispositivos médicos Nuvasive. “Vamos ser realmente bons naquelas coisas que são repetíveis e previsíveis, incluindo a execução de projetos estratégicos.”
Numa cultura de estabilidade, a principal crença cultural é que o negócio deve operar de forma eficiente e sem interrupções. A cultura geralmente recompensa comportamentos que resultam em maior segurança e capacidade; entrega de projetos oportuna e econômica; e economia de custos. O resultado de uma cultura de estabilidade é muitas vezes um ambiente de TI eficiente e resiliente.
Os CIOs devem estar cientes dos possíveis desafios colocados por uma cultura de TI que enfatiza excessivamente a estabilidade. Por exemplo, os sistemas e processos de TI podem não ser desenvolvidos para serem rápidos e a equipe de TI pode não conseguir se concentrar na inovação. Um CIO de uma grande empresa industrial descobriu que a cultura de estabilidade promovida pelo seu antecessor tinha criado uma aversão ao fracasso. Como resultado, a TI rejeitou, paralisou ou resistiu a quaisquer projetos que envolvessem tecnologias novas ou emergentes, forçando os líderes empresariais a comprar essas tecnologias por conta própria.
Parceria:
As culturas orientadas para a parceria são muitas vezes familiares, com foco na educação e no trabalho em equipe. “O papel principal do CIO é ser um parceiro influente dos líderes empresariais”, disse um CIO.
A crença geral é que a colaboração e o trabalho em equipe acolhem e envolvem a força de trabalho e os parceiros de negócios. Uma cultura de parceria geralmente promove comportamentos como lealdade, orientação, amizade e flexibilidade de trabalho. Os resultados podem incluir um melhor atendimento ao cliente, funcionários mais engajados e um ambiente de abertura e confiança.
Em algumas empresas, a cultura de parceria permeia toda a organização, e um sistema de crenças comum cria uma tribo. Noutros, a cultura de parceria limita-se à equipa de TI, o que pode levar a uma mentalidade “nós vs. eles” ao interagir com pares de negócios. Além disso, a construção de consenso requer muitas vezes muito tempo, esforço e energia, o que pode levar a atrasos nos projetos, a ajustes dispendiosos no âmbito do projeto e à falta de consistência nos sistemas e processos tecnológicos. Os CIOs devem estar conscientes e esforçar-se conscientemente para evitar estas armadilhas.
Coragem:
Um alto grau de paixão e disposição para assumir riscos estão no cerne das culturas que enfatizam a coragem. Um CIO nos disse: “Em vez de deixar as coisas acontecerem com você, você precisa fazer as coisas acontecerem. Entre na frente daquele trem. Acho que [você tem que assumir] riscos calculados – a empresa quer isso.”
A crença central das culturas de coragem é que a tecnologia pode transformar os negócios e impulsionar o crescimento e o desempenho da empresa. Muitos CIOs cultivam comportamentos como a assunção de riscos calculados, a experimentação e o pensamento criativo e são recompensados com resultados como um melhor desempenho empresarial e produtos e serviços inovadores orientados para a tecnologia. Culturas de coragem estreitamente alinhadas aos objetivos de negócios baseados no crescimento podem gerar receitas significativas.
Os CIOs devem proteger-se contra as possíveis armadilhas que surgem da ênfase excessiva na coragem sem limites. Por exemplo, na ausência de gestão de riscos, a assunção de riscos pode rapidamente tornar-se excessiva, impraticável e dispendiosa. Mudanças de direção muito frequentes podem desperdiçar tempo e criar frustração entre a equipe e a liderança empresarial, e o foco excessivo na experimentação pode tornar as equipes incapazes de executar funções básicas de TI.
Nenhum arquétipo cultural é superior; cada um tem prós e contras. Nas entrevistas com os CIOs, descobrimos que, embora um único tipo de cultura possa dominar naturalmente, todos os tipos de cultura frequentemente coexistem (ou são capazes de coexistir) em muitas organizações de TI. Em resposta – ou em antecipação – às prioridades de negócios, os CIOs podem decidir promover múltiplas culturas, dependendo das funções da equipe, da velocidade de entrega e das funções e responsabilidades individuais.
Em uma organização de TI saudável e completa, todas as três culturas geralmente conseguem prosperar. Muitas vezes, mais de uma cultura pode ajudar os CIOs a responderem aos desafios organizacionais, como a escassez de talentos e as lacunas persistentes de competências. Os CIOs podem nutrir uma cultura específica em uma ou mais equipes ou mesmo em todo o departamento de TI como reação a uma mudança específica nos negócios, como fusões e aquisições e desinvestimentos, transformação digital ou reestruturação organizacional.
Cinco características de culturas de TI de alto desempenho
Um CIO descreveu uma cultura de TI de alto desempenho como aquela que tem “a capacidade de realizar coisas extraordinárias com recursos normais”. Culturas de estabilidade, parceria e coragem são capazes de alto desempenho.
Criar uma cultura de TI de alto desempenho é um esforço deliberado e contínuo que requer diligência, uma abordagem informada e monitoramento contínuo. Uma cultura de TI de alto desempenho não apenas atende às necessidades dos negócios, mas também é uma fonte de vantagem competitiva. Descobrimos que as culturas de TI de alto desempenho – seja estabilidade, parceria ou coragem – compartilham cinco características comuns.
Contratação seletiva:
Todos os CIOs desejam contratar os melhores talentos, mas os CIOs em culturas de TI de alto desempenho são especialmente exigentes. Eles contratam de forma muito seletiva, oferecem excelentes oportunidades de crescimento na carreira e preparam sua equipe para se destacar além de todas as expectativas. Eles também buscam funcionários flexíveis que atendam às necessidades culturais. Por exemplo, numa cultura de coragem, os CIOs devem procurar candidatos com um forte historial de assunção de riscos, inovação e criatividade.
Foco nos resultados de negócios:
Ao enfatizar os resultados de negócios em vez das atividades de TI, os CIOs podem esclarecer prioridades e ajudar as equipes a compreender o impacto nos negócios. Por exemplo, eles podem orientar a organização em direção a resultados de negócios, achatando-a para eliminar a distância entre funcionários e clientes; medir os líderes seniores quanto ao tempo gasto com clientes internos e externos; ou vincular incentivos de TI a métricas de desempenho de negócios, como crescimento de faturamento, lucratividade de resultados e índices de satisfação do cliente.
Planeamento e orçamentação fluidos:
O ritmo da mudança tecnológica acelerou tão rapidamente que, em muitos casos, os ciclos de planeamento de um ano já não são aplicáveis. Os CIOs podem preparar as suas equipas de TI para serem ágeis e receptivas, alocando orçamentos operacionais e desenvolvendo mecanismos de governação eficazes que permitam correções de rumo e ajustes de prioridades.
Aprendizagem contínua:
Culturas de TI de alto desempenho investem e recompensam a aprendizagem contínua, indo além das habilidades tecnológicas para incluir aptidão empresarial, dinâmica de mercado e inovações em modelos de negócios. Isso capacita as equipes com a capacidade de prever e responder rapidamente a interrupções. Por exemplo, o CIO de uma empresa de serviços financeiros seleciona consistentemente cinco por cento da força de trabalho de TI para ser requalificada nas competências necessárias no futuro.
Compromisso com a inovação:
A inovação não é apenas o domínio da cultura da coragem – todos os tipos de cultura precisam de inovar para serem saudáveis. A inovação envolve a procura contínua de ideias para fazer melhor as coisas, a descoberta de novas formas de gerar valor e a resolução criativa dos problemas empresariais mais espinhosos, independentemente do tipo de cultura. Por exemplo, as culturas de estabilidade podem inovar através do desenvolvimento de formas mais eficientes de operar ambientes de TI, enquanto as culturas de parceria podem inovar para melhorar a colaboração e a construção de consenso.
A cultura de TI de uma empresa é tão única quanto uma impressão digital. O CIO pode usar proativamente a cultura como um indicador para alinhar uma organização de TI às necessidades do negócio, criando culturas de estabilidade, parceria ou coragem, conforme necessário. Para avançar para o próximo nível, os CIOs podem cultivar hábitos que impulsionem a cultura de TI a um desempenho nos mais altos níveis. Quando isso acontece, a TI funciona como uma máquina bem lubrificada.
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- Compra de materiais e mais.
ALOCAÇÃO DE DESENVOLVEDORES
A Infonova já foi uma fábrica de software no passado. Contudo, em 2012 escolhemos focar em Gestão de TI, Infraestrutura e Segurança. No entanto, como era de se esperar, esse conhecimento e familiaridade permanecem até hoje no time. Portanto, realizamos consultorias de DevOps para alguns clientes, atuamos como mediador entre clientes e desenvolvedores, e também alocamos desenvolvedores para alguns clientes.
RETENÇÃO DE COLABORADORES
Demoramos mais de 10 anos para entender e construir as ferramentas para atrair e manter profissionais de tecnologia no nosso time. Então, seja o profissional alocado no cliente ou não, temos a vivência de como reter, desenvolver e satisfazer tanto os profissionais quanto os clientes. E essa é uma necessidade para o sucesso da empresa.
LIBERAR BRAIN POWER DA ORGANIZAÇÃO PARA APROVEITAR OPORTUNIDADES
Não dá para fazer tudo. Então, faz mais sentido focar no que faz a empresa crescer, mas isso requer um recurso escasso: tempo e atenção. Terceirizar a TI significa retomar esse recurso, contudo, não é de graça. Terceirizar é mais caro do que contratar direto, mas faz sentido se você pode usar a atenção e o tempo para realizar mais valor, inclusive financeiro.
NÃO TEM MULTA DE CONTRATO
A Infonova tirou as multas dos seus contratos há muitos anos. Afinal, entendemos que para o cliente, muitas vezes mudar é uma situação nova. Portanto, escolhemos tirar o risco do cliente e trazer este risco apenas para o nosso lado.
PODE PARAR QUANDO QUISER
Os primeiros 90 dias de contrato com a Infonova não tem multa e nem aviso prévio. Ou seja, basta pedir para parar. Contudo, após os 90 dias, também não temos multa, porém, solicitamos um aviso com 30 dias de antecedência.
CONTINUAMOS AMIGOS
Na Infonova a relação continua mesmo sem contrato. Ou seja, mantemos o relacionamento com os clientes e continuamos ajudando, trocando experiências e apoiando, independente de existir um documento de contrato ou não. Afinal, o nosso interesse é na parceria.
DORMIR TRANQUILO
Stress faz parte do crescimento. Afinal, crescer não é um caminho fácil. No entanto, você pode escolher o tipo de stress que quer ter. Ou seja, pode decidir entre o stress de fazer a empresa “funcionar”, ou o de focar em aproveitar as oportunidades enquanto dorme tranquilo sabendo que o dia a dia está garantido.
