Os CIOs de hoje têm ainda mais obrigações. Afinal, além da liderança de TI, devem desenvolver parcerias profundas com líderes de negócios. Além disso, precisam manter suas equipes focadas em fornecer inovação que impulsione os negócios. Neste artigo, confira cinco iniciativas premiadas de líderes de TI.
Transformação digital e a liderança de TI
Os CIOs de hoje estão remodelando a empresa. Afinal, as organizações estão lidando com a transformação digital. Portanto, procuram se tornar mais orientadas por dados. Dessa forma, encontram os CIOs na frente. Afinal, a liderança de TI engloba muitas coisas. Como:
- Várias mudanças necessárias para conduzir e entregar inovação;
- Construir resiliência;
- Trabalhar com as partes interessadas para criar valor de negócios.
Líderes de TI vencedores do Prêmio CIO 100 em Excelência em TI afirmam:
“A chave para o sucesso de TI é focar na mudança de cultura, colaboração e alinhamento de negócios.”
Afinal, a verdadeira transformação digital requer mudanças significativas. Principalmente nos processos de negócios. Contudo, também pede mudanças nas combinações de habilidades e funções. Portanto, muitos líderes de TI dizem que a tecnologia é a parte fácil. Ou seja, impulsionar mudanças na forma como as pessoas trabalham costuma ser a parte mais difícil da transformação.
Receita para o sucesso da liderança de TI
Portanto, hoje, o sucesso na liderança de TI requer uma colaboração profunda com as partes interessadas de negócios e especialistas. Isso, além da capacidade de garantir que as equipes permaneçam focadas na solução de problemas de negócios. Ou seja, que não se preocupem apenas em manter a operação funcionando.
Nesta frente, a terceirização de TI pode ser uma aliada. Afinal, uma especialista se encarrega de manter a operação em ordem. Enquanto isso, sua equipe de TI foca na inovação. Tudo sem se preocupar com problemas de rotina.
Aqui estão cinco lições de liderança de TI dos vencedores do CIO 100 Award. Elas ressaltam a importância de:
- Colaboração;
- Gerenciamento de mudanças;
- Impulso para agregar valor aos negócios.
O sucesso dos dados depende da mudança de cultura
A titã farmacêutica GlaxoSmithKline (GSK) desenvolveu uma estratégia de dados que funciona. Ela minerou seus dados para ganhos analíticos direcionados imediatos. Tudo vinculado ao valor de negócios. Então, a empresa conseguiu estabelecer os processos e a base técnica necessária para movimentos ousados e transformacionais. Além disso, espalhou a mudança de cultura necessária para se tornar uma organização verdadeiramente orientada por dados.
O Value Strikes
O programa foi apelidado de “Value Strikes”. Ele adotou uma abordagem iterativa para acelerar os dados corporativos da empresa e a ambição de análise.
“Cada caso de uso, denominado ‘greve de valor’, alavancou nossos dados existentes. Isso, a fim de atingir nossas prioridades, ao mesmo tempo em que entregava P&L ou valor em dinheiro de curto prazo. Em paralelo, essas experiências ajudaram a desenvolver nosso pessoal. Tal como recursos de tecnologia em toda a organização.” – Jen Baxter, vice-presidente sênior de estratégia e desempenho de tecnologia da GSK
Um fator chave envolveu um aplicativo de análise da cadeia de suprimentos. Afinal, ele deu visibilidade da cadeia de suprimentos. Então, permitiu análises preditivas e prescritivas para orientar as decisões sobre inventário e planejamento.
Conselho de Baxter para liderança de TI:
Traga a organização a bordo. Invista na construção dos recursos de sua equipe e usuários. Em seguida, certifique-se de que todos os novos processos sejam totalmente documentados.
“Gostamos de dizer que cerca de 10% do esforço está nos algoritmos. Cerca de 20% está na tecnologia. Contudo, os 70% restantes são mudanças de comportamento”, diz Baxter.
Concentre-se impiedosamente nos problemas de negócios
Há alguns anos, a Jabil estava sentada em uma mina de ouro de dados. Afinal, esta poderia orientar as decisões de negócios. Entretanto, a empresa lutava para encontrar cientistas de dados que pudessem ajudar a desbloqueá-la.
“Há muito tempo eu estava convencido de que havia apenas três cientistas de dados no mundo e eles simplesmente se moviam. Simplesmente não tivemos sorte em encontrar e recrutar esses indivíduos. Descobrimos o código desde então. Contudo, o início foi um pouco difícil para nós.” – Gary Cantrell, CIO da Jabil.
Citizen Data Science
Portanto, para preencher a lacuna de habilidades, Cantrell lançou o programa Citizen Data Science. O programa visou desenvolver cientistas de dados internamente a partir de especialistas. Contudo, estes já tinham um profundo conhecimento de domínio.
Cantrell também fez parceria com universidades locais. A primeira foi a University of Southern Florida, em Tampa. Afinal, ficava perto da sede da Jabil em St. Petersburg, Flórida. A universidade ajudou a Jabil a desenvolver um currículo específico. Este treinou funcionários com formação em engenharia e matemática em técnicas analíticas por um período de 16 semanas. Desde então, o programa foi expandido para fazer parceria com várias outras universidades em todo o mundo. A Jabil considera o programa um grande sucesso.
Conselho de Cantrell para liderança de TI:
Concentre-se nos problemas de negócios. Cantrell diz que o sucesso do programa se baseou em dois fatores principais:
- Foco implacável em problemas reais de negócios;
- Convencer executivos.
Para isso, criou um treinamento de nível executivo. O intuito era ajudá-los a entender como os dados e análises poderiam ser utilizados nos problemas de negócios da Jabil.
“Nós realmente começamos a ter aceitação e tração em toda a equipe executiva. Contudo, somente quando eles começaram a ver os problemas da organização sendo tratados. Tal como os resultados capazes de ajudá-los a melhorar”, diz Cantrell.
A colaboração profunda paga dividendos
O fabricante Owens Corning diminuiu drasticamente o tempo da operação. Mais especificamente do desenvolvimento de novos materiais compostos para pás de turbinas eólicas. Isso, por meio de estreita colaboração entre:
- TI;
- Centro de análise de excelência (COE) da empresa;
- Cientistas de materiais em seu grupo de inovação.
O desenvolvimento de novos tecidos de vidro composto e resinas químicas visam aumentar a longevidade das pás usadas em turbinas eólicas. Contudo, esse é um processo complexo, demorado e caro. Portanto, ao trazer a análise preditiva para a mistura, a empresa reduziu o tempo de teste para qualquer novo material. Este caiu de 10 dias para cerca de duas horas. Ou seja, houve um desenvolvimento de produto mais rápido com custo reduzido de testes de desempenho iterativos.
Parceria interna
Entretanto, não foi fácil chegar lá. Afinal, a equipe de ciência de dados precisava ganhar a confiança da organização científica.
“Normalmente não lidamos com problemas técnicos e científicos muito aprofundados. Afinal, trabalhamos com muitos conjuntos de problemas diversificados. Como em marketing, cadeia de suprimentos do cliente, manufatura. Esta foi a primeira vez que estávamos fazendo um projeto com ciência pura no grupo de inovação.” – Malavika Melkote, diretora de serviços de informações globais e COE analítico da Owens Corning.
Gideon van den Broek foi o principal cientista de dados designado para o projeto. Portanto, trabalhou em estreita colaboração com o grupo de inovação. Tudo a fim de entender o problema da ciência de materiais no contexto dos dados disponíveis. Contudo, ele teve que descartar o primeiro modelo preditivo que sua equipe construiu. Afinal, era um modelo de caixa preta e os cientistas do grupo de inovação não confiavam em seu resultado.
Conselho de Melkote para liderança de TI:
Invista tempo para estabelecer confiança. Afinal, a execução bem-sucedida de projetos de análise requer colaboração. Portanto, requer confiança entre especialistas em análise e especialistas no assunto.
“A aceitação veio assim que Gideon conseguiu estabelecer credibilidade como um cientista de dados. Ou seja, que se tornou capaz de entender o suficiente para gerar resultados. Foi quando as equipes puderam realmente criar mais sofisticação e tornar o material mais confiável, e mais utilizável”, diz Melkote.
A gestão da mudança é tudo
Michael Smith é o vice-presidente e CIO da American Academy of Family Physicians (AAFP). Ela conta com quase oito em cada 10 médicos de família nos EUA. Contudo, Smith foi contratado em 2015 para modernizar uma organização que estava ficando para trás. E, consequentemente, perdendo participação no mercado. Na época, a organização não havia feito nenhuma atualização de tecnologia por mais de uma década. Ainda estava usando a Novell como plataforma de autenticação de rede, por exemplo.
Os constituintes estavam se sentindo privados de direitos e muitos consideravam cancelar sua associação anual. Portanto, a liderança de TI de Smith consistia em um plano audacioso. Executar um plano estratégico capaz de tornar a associação relevante para seus mais de 130.000 membros novamente.
Transformação total
Dessa forma, ele desenvolveu uma mudança de cultura em toda a organização. Com isso, alterou processos e procedimentos de negócios em todas as 18 divisões. Vender a visão da transformação digital para a liderança da associação era importante. Contudo, um dos maiores desafios foi fazer com que o restante da organização participasse.
“Eu tinha que ser esse agente de mudança em esteróides. Afinal, não estávamos só tendo que lidar com as limitações financeiras do que a empresa poderia fazer em um determinado período. Também não tínhamos apenas que ter certeza de que éramos maníacos sobre como implementamos as coisas na ordem que fizemos. Todos os dias você está lutando contra a corrente. Você tem todo esse conceito de cultura dizendo, ‘Queremos mudar’. Contudo, na realidade, não queremos mudar, certo? Então, era apenas esse empurrão constante. Ou seja, ser capaz de dizer: ‘Olha, reconheço que você não concorda com isso. Você não gosta disso, mas ainda precisamos fazer isso”. – Smith
Conselho de Smith para liderança de TI:
Mostre aos membros da sua equipe que você considera os melhores interesses deles. Para sua equipe, em particular, Smith enfocou sua mensagem no crescimento da carreira. Ou seja, enfatizou que os ajudaria a desenvolver habilidades. Isso, independentemente de permanecerem no AAFP ou seguirem adiante.
“Se você não tem as habilidades para trabalhar com as tecnologias mais relevantes e algo está para acontecer com o AAFP, você não é comercializável. No mercado de Kansas City, talvez duas ou três empresas ainda usem a Novell como plataforma de autenticação de rede. Contudo, geralmente são empresas muito pequenas.” – Smith
Adotando uma abordagem liderada por equipe
O consórcio de saúde Kaiser Permanente mudou sua cultura de liderança de TI nos últimos 5 anos. Esta, foi de cima para baixo para uma abordagem liderada por equipe. Ou seja, que capacita todos na equipe a se manifestar e tomar decisões. Isso correu no processo de revisão das operações de dados de seus hospitais e consultórios médicos.
A Kaiser Permanente usa a metodologia Scaled Agile Framework (SAFe). Esta, é uma estrutura para esforços de desenvolvimento e melhoria contínua. A SAFe estava no centro da Lista de Observação de Operações (OWL). Este é um aplicativo móvel da Kaiser Permanente desenvolvido em 201. Seu intuito era fornecer uma visão abrangente e quase em tempo real das principais métricas de:
- Qualidade;
- Segurança;
- Rendimento do hospital.
Feedback contínuo
Afinal, estes ajudam os líderes do hospital a identificar gargalos nos fluxos de trabalho. Portanto, conseguem resolver esses problemas.
“Esta abordagem permite aos líderes de operações hospitalares e gerentes de linha de frente fornecer orientação e informações oportunas sobre as necessidades e expectativas de uma solução em curtos intervalos de desenvolvimento”. Dick Daniels, vice-presidente executivo e CIO da Kaiser Permanente.
Entretanto, o ciclo constante de feedback, refinamento de aplicativos e implantação no SAFe não é fácil. Afinal, exige uma parceria estreita entre os líderes clínicos e operacionais da Kaiser Permanente. Ou seja, entre o negócio e a liderança de TI. Portanto, a adoção do SAFe exigiu uma reformulação cultural.
Conselho de Daniels para liderança de TI:
Comprometa-se com a mudança cultural para permitir uma colaboração real.
“À medida que mudávamos a tomada de decisões das lideranças da equipe para a própria equipe, tínhamos que reforçar continuamente essa forma de trabalhar. Tal como nosso antigo princípio de nos manifestarmos. Então, aumentamos nossos esforços para garantir que a equipe se sentisse capacitada para falar. Além de tomar decisões e avançar para preencher as lacunas. Mesmo as que iam além do que eles consideravam seu papel normal. Afinal, só assim conseguiriam levar o projeto adiante.”
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Fonte:
CIO.com
